ორგანიზაცია დაარსების შემდეგ განვითარების რამდენიმე ფაზას გადის. ეს ბუნებრივი პროცესია. ხშირად იგი ინტუიტიურად და სწორად მიმდინარეობს. ფაზებს შორის კრიზისული მომენტები დგება, რაც მმართველი ძალებისთვის ძლიერი სიგნალია. ლიდერები არჩევანის წინაშე დგებიან - წავიდნენ წინ, დაბრუნდნენ უკან თუ პროცესები გაყინონ. ორგანიზაციაში კრიზისის გახანგრძლივებას ფონად კარგ თანამშრომელთა წასვლა გასდევს. ამიტომ საჭიროა ყველა მენეჯერმა იცოდეს განვითარების დინამიკა და ის ძირითადი ელემენტები, რის ცვლილებაც მუდმივად ხდება. ელემენტებს შორის კავშირის დარღვევა კი კონფლიქტების (ცივი ან ცხელი) ზრდას იწვევს. უდიდესი შრომითი რესურსი კი იკარგება.
განვითარების პრინციპები :
- განვითარებას აქვს მიმართულება: დამფუძნებელი იძლევა მიმართულებასა და მიზანს
- განვითარებას განგრძობადი პროცესების შეჩერება ან გაწყვეტა ახასიათებს: ერთი ფაზიდან მეორე ფაზაში გადასვლა გადახტომით ხდება
- განვითარება აუცილებლად ეტაპობრივად გადის ფაზებს: ამორფული მდგომარეობიდან -> დიფერენციაციაში -> შემდეგ ინტეგრაციაში.
- თითოეულ ეტაპს აქვს ტიპური სტრუქტურა და ხასიათი
- განვითარებაში მიზანი ცვლილებაა და სუბსისტემებში შესაბამისი ცვლილებები ხორციელდება
- განვითარების მაღალ საფეხურზეც კი ელემენტები წინა ფაზის თვისებებს ინარჩუნებენ, რაც ნებისმიერ დროს შეიძლება გააქტიურდეს.
- თითოეულ ფაზაში სისტემები ავითარებენ უნარსა და სესაძლებლობას გაუმკავდეს კომპლექსურ პრობლემებს.
- თითოეულ ფაზაში ადამიანსა და სისტემას შორის თანხმობა აუცილებელია.
რა არის ორგანიაცია და რაზეა დაფუძნებული ორგანიზაციის 7 ძირითადი ელემენტი: იდენტობა კულტურული სუბსისტემა პოლიტიკა, სტრატეგია, პროგრამები სტრუქტურა სოციალური სუბსისტემა ხალხი, ჯგუფები, კლიმატი, ურთიერთობები ორგანოები, გამოყოფილი ფუნქციები პროცესები, საქმიანობის საერთო სვლა ტექნიკური სუბსისტემა ფიზიკური საშუალებები თითიეული მათგანი ორგანიზაციის შიდა და გარე ფაქტორების (პერსპექტივიდან) განვიხილოთ.
1. იდენტობა შიდა - რა არის ორგანიზაციის საზოგადოებრივი დანიშნულება, მისია, ამოცანები, მთავარი ფასეულობები, შიდა იმიჯი, ორგანიზაციის ისტორიული თვითგაგება. გარე - კონკურენცია შეიძლება ეფუძნებოდეს იმას, თუ რა ღირებულებები აქვს თითოეულ ორგანიზაციას. რამდენად თვითმყოფადია ესა თუ ის კომპანია. რა არის იდენტობა? რა გვინდა და რას ვთავაზობთ?
2. პოლიტიკა, პროგრამები, სტრატეგია იდენტობა გარკვეულ გავლენას ახდენს პოლიტიკაზე, პროგრამებზე და სტრატეგიაზე. როგორიც არის ორგანიზაციის იდენტობა, ისეთივეა მისი პოლიტიკა. კვლევა ხდება იმის, თუ როგორ ვითარდება, რა კვალიფიკაციას გადის პერსონალი. ასევე მნიშვნელოვანია ეფექტურობა და საქმეზე ორიენტაცია. შიდა - ორგანიზაციის ხანგრძლივი/მოკლევადიანი პროგრამები, წარმოების პოლიტიკა, ხელმძღვანელის მითითებები მწარმოებლების, ბაზრის, ფინანსების, საკადრო პოლიტიკის შესახებ. გარე - როგორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეთ მომწოდებლებს საწარმოში მომუშავე ადამიანებთან, მომხმარებლებთან, წარმოების კონცეფცია, ბაზრის სტრატეგია, თამაშის წესებზე პასუხისმგებლობა. PR - მნიშვნელოვანია არა ის, თუ რას წარმოაჩენენ, არამედ ის, თუ როგორ ახერხებენ ამას.
3. სტრუქტურა შიდა - დამოკიდებულება და ურთიერთობა, რაც შეიძლება იყოს ჰორიზონტალური ან ვერტიკალური (ხელძღვანელსა და თანამშრომლებს შორის). ორგანიზაცია შეიძლება ძალიან იერარქიული იყოს, ან ნაკლბად, მაგრამ ეს არ ნიშნავს, რომ ეს ცუდია. სტრუქტურისთვის მნიშვნელოვანი ასპექტია გაირკვეს - რამდენად ცენტრალიზებული ან დეცენტრალიზებულია სტრუქტურა. გარე - რამდენად არის სხვა სტრუქტურაზე დამოკიდებული, სტრუქტურული ალიანსები (მაგალითად ავიაკომპანია: მიუხედავად, რომ ის დამოუკიდებელი კომპანიაა, ის ფრენებს მაინც სხვა ავიაკომპანიებთან ათანხმებს).
4. ხალხი, ჯგუფი, კლიმატი შიდა - თანამშრომელთა ცოდნა, შესაძლებლობები, წარმოდგენები; მართვის სტილი; არაფორმალური კავშირები და დაჯგუფებები; როლები, ძალაუფლება და კონფლიქტები, წარმოების კლიმატი. გარე - როგორი დამოკიდებულება ექნება ორგანიზაციას გარშემო მყოფ ადამიანებთან; შიდა სტრუქტურის არაფორმალური ურთიერთობების განვითარება; ძალაუფლება როგორ არის გადანაწილებული ორგანიზაციაში და ასევე ის, რომ თვითონ უნდა იყოს წამყვანი.
5. ორგანოები, გამოყოფილი ფუნქციები შიდა - ორგანიზაციის თითოეულმა თანამშრომელმა კარგად იცის თავისი ამოცანების, კომპეტენციის, პასუხისმგებლობის და ფუნქციების შესახებ. ორგანოები, კომისიები, პროექტირებული ჯგუფები, სპეციალისტები, კოორდინაცია. გარე - შრომის დანაწილების შესახებ სხვადასხვა ფილიალებში მიღებული ხედვისადმი დამოკიდებულება.
6. პროცესები შიდა - პროცესების მიმდინარეობა, გადანაწილება სხვადასხვა სტრუქტურულ ერთეულებზე, დელეგირება. გარე - როგორ გამოიყურება საწარმო, რომელიც დამოკიდებულია მომწოდებლებზე, ვინც თავის მხრივ მომწოდებლებზეა დამოკიდებული.
7. ფიზიკური საშუალებები შიდა - რაც თვითონ ორგანიზაციაშია, ინსტრუმენტები, მატერიები, ავეჯი, ტრანსპორტი, ფინანსები. გარე - კავშირების საშუალებები, რაც ფიზიკურ კავშირშია გარე სამყაროსთან. ორგანიზაციის განვითარების ფაზები ორგანიზაცია (საწარმო, სკოლა, საავადმყოფო, გაერთიანება და ა. შ.) დაარსების შემდეგ გადის ზრდისა და მომწიფების ფაზებს, ისევე როგორც ადამიანი ბავშვობას, ახალგაზრდობას, ზრდასრულობას, ასაკოვნებას. ყოველ ორგანიზაციას აქვს განვითარების ფაზის შესაბამისი ფორმა, სტრუქტურა, მართვის სტილი და დამოკიდებულება გარემოსადმი. განვითარების ყოველ ეტაპზე განსხვავებულია დამოკიდებულება კლიენტების, მომწოდებლების, თანამშრომლების, მმართველი ძალების, დაგეგმვისა და ორგანიზების მიმართ.
ორგანიზაციის განვითარების ფაზები ასე გამოიყურება: ფაზა მთავარი ამოცანა კრიზისული პრობლემა პიონერული პერსონების გარშემო არაფორმალური ორგანიზაციის იმპულსირება სისტემის გაუმჭვირვალობა დიფერენციაციის ფაზა მმართველი, ძლიერი აპარატის შექმნა ადამიანური ურთიერთობების სიმცირე ინტეგრაციის ფაზა ერთიანი ორგანიზმის ჩამოყალიბება გარემოს პრობლემა ასოციაციის ფაზა ორგანიზაციის გარემოსთან ინტეგრირება ძალაუფლებრივი პრობლემები
1. პიონერული ფაზა ორგანიზაცია, როგორც დიდი ოჯახი მთელი ორგანიზაცია გამოხატულია პიონერ ადამიანებში. ყველაფერი აგებულია პიროვნებებსა და პიროვნულ ფუნქციებზე. სწორედ ამ პიონერებს აქვთ ძირითადად „ხედვები“ ორგანიზაციასა და მის საქმიანობასთან დაკავშირებით, და თან, როგორც წესი, ეს „ხედვები“ არაა გამხელილი. სხვა მმართველი ძალები და თანამშრომლები სწორედ ამ პიროვნებებთან აიდენტიფიცირებენ თავს და ცდილობენ ისე მოიქცნენ, როგორც ეს პიონერის „ხასიათს“ შეესაბამება. ტიპურია, რომ კონტაქტები არის სპონტანური, ინტენსიური და პირდაპირი როგორც კლიენტებთან, ისე მომწოდებლებთან, თანამშრომლებთანაც კი. ეს არის ნამდვილი დიდი ოჯახი. ყველამ იცის მეტნაკლებად კლიენტის მოთხოვნები. ამოსავალი წერტილი სწორედ კლიენტის სურვილია. მართვის სტილი ქარიზმატულ-ავტოკრატულია, რაც ნიშნავს იმას, რომ ყველაფერი იმართება დირექტიულად, მაგრამ ეს სრულიად მისაღებია ორგანიზაციაში დასაქმებული ადამიანებისათვის. ასევე ყველა ყველას იცნობს და მეტნაკლებად ერკვევა, ვის რისი გაკეთება შეუძლია და რა მნიშვნელობა აქვს მთლიან ორგანიზაციაში. ფაქტიურად არ ხდება დაგეგმვა, სამუშაოს ძირითადი ნაწილი იმპროვიზებულია. ამიტომ პიონერული ფაზის ორგანიზაცია ძალიან მოქნილი და ეფექტურია. კრიზისი: პიონერული ფაზის გადამწიფების პერიოდში ამან ბევრი პრობლემა შეიძლება წარმოშვას: ბრძოლები ძალაუფლებისათვის, ქაოსი, გაუმჭვირვალობა, დამოკიდებული და არათავდაჯერებული თანამშრომლები.
2. დიფერენციაციის ფაზა ორგანიზაცია, როგორც რაციონალური კონსტრუქცია, აპარატი ორგანიზაცია ორიენტირებულია გამჭვირვალობაზე, სისტემურობაზე, ლოგიკასა და მართვადობაზე. ეს მიიღწევა იმით, რომ ორგანიზაცია აგებულია ორგანიზაციის შესახებ სწავლების კლასიკურ, ტექნო-სტრუქტურულ პრინციპებზე: სტანდარტიზაცია, სპეციალიზაცია და კოორდინაცია, მექანიზაცია და ავტომატიზაცია, ფორმალიზაცია და ა. შ. ეს ყველაფერი ორგანიზაციას აპარატად აქცევს, რომელმაც შეუფერხებლად უნდა იმუშაოს. ამ პრინციპების მიხევდით ხდება ბაზრის ანალიზი. შედეგად ორგანიზაცია ამცირებს თავისი „პროდუქტის“ მრავალფეროვნებას და გამოყოფს მომხმარებელთა კონკრეტულ, ყველაზე შემოსავლიან ჯგუფს, რომელზეც აკეთებს კონცენტრაციას. ხდება ფუნქციების სისტემატიზაცია, სტანდარტიზაცია. ისინი მკაცრადაა გაწერილი სამუშაოს აღწერილობებში. დაგეგმარებადი და შესრულებადი ფუნქციები ლოგიკურად არის დაყოფილი და სხვადასხვა განყოფილებებზე გადანაწილებული. ყველა პროცესის ანალიზი კეთდება, რათა მაქსიმალურად ფორმალური ხასიათი მიეცეს მათ და ყოველგვარი იმპროვიზაცია გამოირიცხოს. მმართველობის სტილი არის რაციონალური და საქმიანი, კონცენტრირებულია ტექნიკურ და საწარმოო საჭიროებებზე. კრიზისი: ეს ფაზა თავისი გადაჭარბებულობისა და ჟინიანობის შედეგად შეიძლება იქამდე მივიდეს, რომ სხვადასხვა განყოფილება და მართვის ორგანოები საკუთარ აზროვნებისა და მუშაობის გზებს ავითარებენ და „სხვადასხვა ენაზე იწყებენ ლაპარაკს“. უფრო მეტი წესი და რეგულაცია შემოდის, ვიდრე ეს საჭიროა. ორგანიზაცია ხდება ძალიან ბიუროკრატული. საერთო ჯამში ამ ყველაფერს ორგანიზაცია მიჰყავს იქამდე, რომ თანამშრომლები სამსახურიდან მიდიან.
3. ინტეგრაციის ფაზა ორგანიზაცია, როგორც ღია, დინამიური, მთლიანი ორგანიზმი ორგანიზაციაში ერთიანობის მიღწევას აღარ ცდილობენ კოორდინაციის სპეციალური მექანიზმებით. ერთობა მიიღწევა მმართველი ძალების ერთი მიზნის გარშემო გაერთიანებით, წამყვანი ხდება ორგანიზაციის „მისია“. ამიტომ ამ ფაზაში მეტი ძალისხმევა ეთმობა ერთობლივ საუბრებს, რათა მეტი სიცხადე და თანხმობა იყოს ორგანიზაციის მიზანთან, პოლიტიკასთან და სტრატეგიასთან დაკავშირებით. ეს ყველაფერი კი მიმართულია კლიენეტების მოთხოვნების მაქსიმალურად დაკმაყოფილებაზე. ორგანიზაცია ყალიბდება ერთიან, გამჭვირვალე ორგანიზმად, რომელიც არის მაქსიმალურად თავისუფალი გადაწყვეტილებების მიღებასა და ქმედებაში, მიმართულია საკუთარ საბაზრო სეგმენტზე და პროდუქციაზე. ორგანიზაცია ხდება მოქნილი და კლიენტზე ორიენტირებული. პატარა საორგანიზაციო ერთეულები ისევ ერთ მთლიან ორგანიზმად ერთიანდება, რაც იმის საშუალებას იძლევა, რომ ორგანიზაციამ გამოიმუშაოს დაგეგმვის, ორგანიზებისა და თვითკონტოლის უნარები. ცენტრალური ადმინისტრაცია კი არ აკონტოლებს და არეგლამენტირებს, არამედ ხელისშემწყობ მომსახურებას ახორციელებს, რაც დეცენტრალიზებულ ერთეულებს უფლებას აძლევს უფრო კარგად გააცნობიერონ საქმის წარმოების პროცესში საკუთარი პასუხისმგებლობა. მართვის სტილი მორგებულია განსხვავებულ მოთხოვნებზე და სიტუაციურ შესაძლებლობებზე. მაღალია თანამშრომლების ჩართულობის და გუნდური მუშაობის დონე. მუდმივი გადამზადებების და განვითარებაზე მიმართული ღონისძიებების საშუალებით ვითარდებიან თანამშრომლები, რაც თავის მხრივ ორგანიზაციის განვითარებასა და წინსვლას უწყობს ხელს. ადამიანი და სამუშაო ერთმანეთს არ უპირისპირდებიან, არამედ ავსებენ ერთამნეთს. კრიზისი: ეს ფაზაც მივა კრიზისამდე, როცა მართვა სტრატეგიებში ჩაიკარგება და როგორც ორგანიზაცია, მხოლოდ საკუთარ სამყაროზე იქნება ორიენტირებული.
4. ასოციაციის ფაზა ორგანიზაცია, როგორც „ბიოტოპის“ წევრი ინტეგრაციის ფაზაში მართვა და ორგანიზება ერთ მთლიან სისტემად ჩამოყალიბდა: ორგანიზაციის საზღვრები კი ამავდროულად არის მოწყობის შესაძლებლობებისა და პასუხისმგებლობის საზღვარი. შემდგომ განვითარებას მოჰყვება ამ საზღვრების გახსნა და დაკავშირება გარემოსთან, რის შედეგად გარემო ერთვება ორგანიზაციის მოწყობის სფეროში. ფართოვდება პროცესების არეალი: მომწოდებლებთან და მათ მიმწოდებლებთან მყარდება ინტენსიური, მრავალწლიანი ნდობით სავსე ურთიერთობები. ხდება გამოცდილებების გაზიარება, იქმნება ერთობლივი პროდუქტები, ეხმარებიან ერთმანეთს პრობლემურ სიტუაციებში და სამართლიანად ინაწილებენ თანამშრომლობის შედეგად მიღებულ ბენეფიტებს. ინტეგრირდება დისტრიბუტორ-მწარმოებელ-მომხმარებლის ინტერესები ერთიანი ორგანიზების ქვეშ, რათა ერთობლივად იმუშაონ არსებულ პრობლემებზე. იქმნება მაქსიმალურად ავტონომიური სამუშაო გუნდები. მუდმივად მიმდინარეობს პროდუქციის გაუმჯობესებაზე ზრუნვა. პერსონალის განვითარება პირდაპირპროპორციულად აღიქმება ორგანიზაციის განვითარებასთან. ნარჩენების გადამუშავებასა და გამოუსადეგარი ნარჩენების მოშორებასაც კი დიდი ყურადღება ეთმობა. კრიზისი: ამ ფაზას საფრთხე ემუქრება მაშინ, როცა ჩნდება მონოპოლისტური მისწრაფებები, ასევე ერთგვარი „სახელმწიფო სახელმწიფოში“.
როდის და როგორ იწყებს ორგანიზაცია ზრდას, ან ცვლილებებზე ფიქრს?
1. გაცხოველებული ზრდა/სხვების მიბაძვა ცვლილებები ხდება იმიტაციის მეთოდით, სხვა ორგანიზაციების მიბაძვით. მაგ, სხვადასხვა ფირმის თანამშრომლებმა შემთხვევით გაიცნეს ერთმანეთი, რომელიმე კურორტზე, ისაუბრეს და დაასკვნეს, რომ არ იქნებოდა ურიგო, თუ კი თავადაც განახორციელებდნენ მსგავს პროექტს საკუთარ კომპანიაში.
2.ძალისმიერი მეთოდი მმართველი ძალა ერთპიროვნულად ახორციელებს სხვადასხვა ცვლილებებს საკუთარ ორგანიზაციაში და არ ითვალისწინებს გუნდის სხვა წევრების აზრს ამა თუ იმ საკითხთან დაკავშირებით. მაგ, სახელმწიფოს სათავეში მოდის ახალი პარტია, რომელიც ახდენს რიგ ცვლილებებს და თავისი სურვილისამებრ წარმართავს ან აჩერებს სახელმწიფოში მიმდინარე პროექტებს. არსებობს სტრატეგია, როდესაც ფირმის დამფუძნებლები შეიმუშავებენ რაიმე პროექტს, რომლის შესახებაც საწყის ეტაპზე არ საუბრობენ ხმამაღლა, შემდეგ მოიწვევენ კონფერენციას და ახმოვანებენ თავის სამომავლო გეგმებს. რის შემდეგაც აკვირდებიან თანამშრომლების რეაქციას. რეაქცია 2 სახის შეილება იყოს პროტესტი ან მხარდაჭერა.
3. ექსპერტის ჩარევით განხორციელებული ცვლილება. (გეგმიური ცვლილება) ორგანიზაციაში იწვევენ სხვადასხვა სპეციალისტებს, კონკრეტულ დარგში კომპენტენტურად მიჩნეულ პირებს, რომლებიც ახდენენ მომავალში მოსალოდნელი ცვლილებების დემონსტრირებას და მის ანალიზს.
4. განვითარების მეთოდი ხდება კომპანიაში მომუშავე პერსონალზე დაკვირვება, და ამის შემდეგ იღებენ გადაწყვეტილებას, თუ რა უნდა შეიცვალოს და რა არა. კონფლიქტის შემთხვევაში კონსულტანტები ესაუბრებიან ორივე მხარეს და მიმდინარეობს გამოსავლის ძიება. ამ მყველაფერს ანხორციელებენ კომპანიის წევრები და არა გარე პირები. თავად თანამშრომლებს ეკითხებიან საკუთარ აზრს და იმას თუ რაშიხედავენ გამოსავალს. ასევე, დიდი შანსია რომ შემდგომში დააწინაურონ ის პირი რომელიც უფრო მეტად იაქტიურებს დისკუსიებში. ამ მეთოდის მთავარი მიზანია რომ განავითარონ ორგანიზაციის წევრები, რათა მომავალში თავადვე იპოვონ გამოსავალი.
7 პროცესი, რომელიც მუდმივად მიმდინარეობს და ცვლილების დროს კონსულტანტმა გადაწყვეტილება უნდა მიიღოს რომელი პროცესით უნდა დაიწყოს, თუმცა განვითარება ამ პროცესების თანაბრად გავლას მოითხოვს. მხოლოდ ასე შედგება სწავლის სრული წიგნი. პროცესი კლიენტი მრჩეველი დიაგნოზის ჩვენი შეხედულება პრობლემაზე, background-ები, ურთიერთკავშირები, მრჩეველი რამდენად პროფესიონალია მრჩეველი რას/როგორ ხედავს კლიენტი: ურთიერთკავშირებს, background და პრობლემებს, რამდენად დატვირთვადია კლიენტი კლიენტი მომავლის დაგეგმვის რას გვინდა მივაღწიოთ, მიზანი (?) მრჩევლისადმი, რა დრო დაგვჭირდება ? მრჩეველი რომელი მიზნები, ღირებულებები აქვს კლიენტს? შესაბამისობაშია თუ არა ჩემს ღირებულებებთან? შიშები/მოლოდინები/იმედები. კლიენტი/მრჩველი ფსიქო-სოციალური ნდობის აგება კლიენტსა და მრჩეველს შორის. ურთიერთშეთანხმებული როლები და ურთიერთობები. გავლენის ფორმების აღქმა, სამუშაო მასალა, საშიშროებები და უსაფრთხოებები მიმდრინარე კონსულტაციაში და მინიშნებები. კლიენტი სწავლის რა ვისწავლეთ ჩვენ ამ დრომდე არსებული ცვლილებებიდან. რა სარგებელი მივიღეთ კონსულტაციური გამოცდილებებიდან? მრჩეველი რომელი სწავლის სტილი შეესაბამება კლიენტის სისტემას(კოლბის თეორია). რომელი ენა,ცნებები არის ტიპური კლიენტის სისტემისთვის? კლიენტი ინფორმაციის ვის უნდა შევატყობინოთ ინფორმაცია კონსულტანტის შესახებ და რა უნდა ვიცოდეთ ჩვენ ამკონსულტანტის შესახებ. მრჩეველი რომელი საბუთები უნდა გადმოგვიგზავნონ კლიენტებმა ჩვენ და რა უნდა იცოდეს კლიენტმა შემს შესახებ. კლიენტი დანერგვის კიდევ ვინ უნდა იქნას ჩართული უშუალოდ კონტაქტის საუბრების დროს. მრჩეველი საკონტაქტო საუბარი პროტოკოლი/შეთავაზებების ჩამოყალიბება და კალკულაცია. კლიენტი/მრჩეველი ცვლილებათა მენეჯმენტის ვგეგმავთ თუ არა კიდევ მეორე ან მესამე საკონტაქტო საუბრებს ? გადაწყვეტილების მიღება საწყისი საუბრების შესახებ. რესურსებზე შეთანხმება(ადამიანები, დრო და ფული). კონკრეტული შეთანხმებები! განვითარების მეთოდით მუშაობა სტრუქტურაზე ორგანიზაციაში დგება განვითარების საბჭოები, რომლებიც არსებულ ხაზობრივი სტრუქტურის განვითარებაზე მუშაობენ, აგროვებენ იდეებს და შესაძლო საფრთხეებს განიხილავენ. ისინი თავად არიან საკუთარი ორგანიზაციის ექსპერტები და გარეშე პირმა ნამდვილად არ იცის და ვერც ვერასოდეს გაიგებს რა მიმართებებია ელემენტებს შორის. კონსულტანტს შეუძლია მეთოდების გამოყენებით დაეხმაროს მათ სამუშო ატმოსფეროს შექმნაში. კონფლიქტები დაარეგულიროს და სწავლის საჭიროების შემთხვევაში ტრენინგი ჩაატაროს. განვითარების კონსულტანტის მთავარი ამოცანაა ის, რომ ორგანიზაციამ დასწავლის პროცესი სწორად წარმართოს, პროცესები კონფლიქტების გარეშე მედიაციით მოაგვაროს და 7 პროცესი (ანუ სწავლის სრული ციკლი) მოიცვას. სადაც ერთ-ერტ ყველაზე მნიშვნელოვან როლს ემოციური ცვლიებები ასრულებს. ქვემოთ მოცემულ სურათზე ნაჩვენებია როგორ შეიძლება ორგანიზაციამ შეცვალოს სტრუქტურა უმტკივნეულოდ. მას აუცილებლად სჭირდება ე.წ. დამაკავშირებელი ხიდი. ჩამოყალიბდეს დროებითი საბჭოები, რომლებიც განვითარების პროცესში სრულად ჩართულები იქნებიან და აკუთრი ფუნქცია ექნებათ.
ფაზები
მასალა ჩაწერილია ფრიდრიხ გლაზლისა და ედუარდო გიდელის სალექციო კურსზე.
მოემული თეორია და კონცეფციები განვითარებულია საკონსულტაციო ორგანიზაციის განვითარების კომპანია "ტრიგონის" მიერ
