ლიდერობა- მართვის სტილები (ფ.გლაზლის მიხედვით)

მართვის სტილები

მართვის კონცეფციის ეს ნაწილი ყველაზე დიდწილადაა მიმართული მართვის ადამიანურ და სოციალურ მხარეზე. 2 ძირითადი მახასიათებელი აქვს მართვის სტილს:

·       ერთის მხრივ, მმართველი ძალების შინაგანი განწყობისა და მდგომარეობის „სახე, ფორმა“ დასაქმებულების მიმართ და,

·       მეორეს მხრივ, სოციალური კლიმატი, რომელიც ყალიბდება მმართველ ძალებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთდამოკიდებულების საფუძველზე.

პირველ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია შემდეგი საკითხები: რა განწყობით ხვდებიან თანამშრომლებს? უღრმავდებიან თანამშრომლის პირად საკითხებს და ეხებიან მის პირად პრობლემებს, თუ მხოლოდ საქმიან თემებზე ამახვილებენ ყურადღებას? ყველა გადაწყვეტილებაში მმართველი ძალაა დომინანტური, თავისი სურვილის მიხედვით აკეთებს ყველაფერს არსებული საწინააღმდეგო აზრების მიუხედავად თუ აძლევს სხვა თანამშრომლებს საშუალებას, გავლენა იქონიონ გადაწყვეტილებაზე? როგორ გამოხატავს საკუთარ პიროვნებას, ძალაუფლებისა და გავლენის საშუალებების გამოყენებით? თანახმაა ყველა მმართველობითი ფუნქცია თავის თავზე აიღოს თუ უტოვებს თანამშრომლებს სივრცეს იმისათვის, რომ ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებში ჩაერთონ და გავლენა იქონიონ მათზე?

მართვის სტილებს, როგორც წესი, უკიდურესობების მიხედვით აღწერენ. ამ უკიდურესობებს შორის მოცემულია სკალა რადიკალურად განსხვავებული დასაწყისით და დასასრულით, რომელთა შორისაც ექცევიან მართვის სტილის სხვადასხვა გრადაციები. ლიტერატურაში, ძირითადად, შემდეგი პოლარობები გვხვდება:

დირექტული                                  <--------------------------> არადირექტული
ავტოკრატული                              <--------------------------> ჩაურევლობითი
ავტორიტარული                           <--------------------------> თანამშრომლური
პიროვნებებზე ცენტრირებული <--------------------------> თანამდებობაზე ცენტრირებული
პატერნალისტური                        <--------------------------> ბიუროკრატული
საგანზე ორიენტირებული          <--------------------------> თანამშრომლებზე  ორიენტირებული

მმართველი ძალის შინაგანი დამოკიდებულება გამოიხატება მის მმართველობით ქცევებში. თუმცა, მართვის ტექნიკებისაგან განსხვავებით, აქ არ შეიძლება საუბარი კონკრეტულ დადგენილ ქცევის სახესა და ფორმაზე. მართვის სტილის აღწერა უფრო მეტად შესაძლებელია იმის მიხედვით, როგორ განისაზღვრება, თუ რა მიმართულებით გადაიხრება მმართველი ძალის ქცევა კონკრეტულ შემთხვევებში, ანუ დიდი ალბათობით, რისკენაა მიმართული მისი შინაგანი დამოკიდებულება. ქცევის ფორმა სტანდარტიზებული არაა, არ ეფუძნება ერთ რომელიმე კონკრეტულ ტექნიკას. მაგალითად, როცა 2 მმართველი პირი მართვის კოოპერატიულ სტილს იყენებს, შესაძლებელია ერთი მათგანი ამას აკეთებს „მიზნის შეთანხმების (MbO)“ ტექნიკის გამოყენებით, მაშინ, როცა მეორე მათგანს საერთოდ წარმოდგენა არ ჰქონდეს მართვის ამ ტექნიკაზე. ორივე შემთხვევაში შესაძლებელია კოოპერატიული სტილით მართვა.

მართვის სტილების მეორე მახასიათებელი ზოგადად იმაში გამოიხატება, რომ ის მიმართულია „სოციალური კლიმატის“ შექმნაზე ანუ თანამშრომლებს და თანამშრომლებსა და მმართველ პირებს შორის ურთიერთობის აწყობაზე. აქ მთავარი კითხვებია: რა როლს ანიჭებს მმართველ ძალებს სამუშაო გუნდთან ერთი რომელიმე მართვის სტილის გამოყენება? როგორ ყალიბდება ამ გუნდში ფორმალური და არაფორმალური, სპონტანური ურთიერთობები?  მმართველები/ხელძღვანელები გუნდიდან განცალკევებულად დგანან თუ ინტეგრირებულნი არიან გუნდში? კომუნიკაცია,ძირითადად, მმართველი ძალებიდან მოდის, როგორც ეს „ავტორიტარულ მმართველობას“ შეესაბამება, თუ არსებობს საპირისპირო მიმართულების პირდაპირი კონტაქტები, ურთიერთობა მმართველ ძალებთან, რაც „დემოკრატიულ მმართველობას“ ახასიათებს? ყველა ინოვაციის ხელმძღვანელებისაგან წამოსვლას ელოდებიან თანამშრომლები თუ თვითონაც აქტიურობენ? არსებობს ქვე-ჯგუფები სამუშაო გუნდში? რა დამოკიდებულბა აქვს ამ ქვე-ჯგუფებს მმართველ ძალებთან? შეუძლია ჯგუფს კონფლიქტები თავადვე მოაგვაროს თუ „ავტორიტეტის“ ჩარევას ელიან?

მართვის სტილების ანალიზისათვის კარგი საშუალებაა თანენბაუმისა და შმიდტის ტიპოლოგიის გამოყენება. ისინი გვთავაზობენ მართვის სტილების მთელს სპექტრს ავტორიტარულიდან კოოპერატიულ სტილამდე, კერძოდ კი 7 ტიპს გამოყოფენ: 1. ავტორიტარული, 2. პატრიარქალური, 3. კონსულტაციური, 4. თანამშრომლობითი, 5. ჩართულობითი, 6-7 დემოკრატიული. განზომილება, რის მიხედვითაც სკალა არის შედგენილი, არის „გადაწყვეტილების მიღება“.  ანუ ის, თუ რა დოზით აქვთ გავლენა გადაწყვეტილების მიღებაზე მმართველებს და დაქვემდებარებულებს. ამ სკალის მიხედვით, რაც მეტი სივრცეა მმართველისათვის, მით ნაკლები სივრცე რჩებათ გადაწყვეტილების მისაღებად დაქვემდებარებულს და პირიქით.

ავტორიტარული სტილი ----®                                                                                                                                          ¬----კოოპერატიული სტილი
გადაწყვეტილების მიღების სივრცე მმართველისთვის                                                                                                                                                                                                                                                                                               გადაწყვეტილების მიღების სივრცე თანამშრომლებისათვის
1.  ­	2. ­	3. ­	4. ­	5. ­	6. ­	7. ­
ავტორიტარული	პატრიარქალური	კონსულტაციური	თანაშრომლობითი	ჩართულობითი	დემოკრატიული
მმართველი წყვეტს და უზრუნველჰყოფს (ავალებს) შესრულებას. დაქვემდებარებულები მიჰყვებიან კითხვების და განხილვების გარეშე	მმართველი წყვეტს, თუმცა მოწოდებულია, დაქვემდებარებულები დაარწმუნოს თავისი გადაწყვეტილების სისწორეში, სანამ განახორციელებს. დაქვემდებარებულებს აქვთ შეკითხვების დასმის უფლება	მმართველი წყვეტს, თუმცა თანამშრომლებისგან ითხოვს შეკითხვებს და აზრს, რომ მათზე პასუხის გაცემით მოიპოვოს დაქვემდებარებულებისაგან ამ გადაწყვეტილების „აღიარება“	მმართველი აწვდის ინფორმაციას დაქვემდებარებულებს თავისი განზრახვის შესახებ. დაქვემდებარებულებს აქვთ საშუალება, გამოხტონ თავისი აზრი, სანამ მმართველი საბოლოო გადაწყვეტილებას მიიღებს	სამუშო ჯგუფი აკეთებს შეთავაზებებს. შეთავაზებული ვარიანტებიდან მმართველი ირჩევს მისი აზრით საუკეთესო ვარიანტს და ახორციელებენ სწორედ მას. შესაბამისად, ეს თანამშრომლებთან შეთანხმებული და მათთვისაც მისაღები გადაწყვეტილებაა	გადაწყვეტილებას იღებს ჯგუფი მას შემდეგ, რაც მმართველი მიუთითებს პრობლემაზე და დაუწესებს დაქვემდებარებულებს საზღვრებს, რის ფარგლებსაც არ უნდა გასცდნენ გადაწყვეტილების მიღებისას	გადაწყვეტილებას იღებს სამუშაო ჯგუფი. მმართველი ასრულებს შიდა და გარე კოორდინატორის როლს

არსებობს ამ სკალის სახეცვლილებები, მაგალითად, ზოგი ავტორი ჩართულობით სტილს მეოთხე ადგილზე აყენებს და კოოპერატიულს მეექვსე-მეშვიდეზე. შეიქმნა სხვა ვერსიებიც, მათ შორის ფრიდრიხ გლაზლისაც, რომელსაც ასევე განვიხილავთ.

საინტერესო ვერსია შემოგვთავაზა ო. ნოიბერგერმა. მან ეს სკალა არა მხოლოდ „გადაწყვეტილების მიღებას“ შეუსაბამა, არამედ მისი აზრით, ის მოქმედებს სხვა ასპექტებისთვისაც, მაგალითად, სამუშაო ჯგუფის სხვადასხვა სამუშაო პროცესში ჩართულობის ხარისხი, ჯგუფის მუშაობაში მმართველის ჩართულობის ხარისხი, აქტივობების კონტროლი, და მმართველი ძალის მიერ სამუშაო ჯგუფის მოტივირება. ამის მიხედვით ფრიდრიხ გლაზლმა აქტივობის 9 განზომილება გამოყო: 1. კონცეფციის ჩამოყალიბება, 2. მიზნის დასახვა, 3. გადაწყვეტილებების მიღება, 4. სამუშაოს შესრულების სახეების დაწესება, 5. დახმარება პრობლემების დროს, 6. მოტივაციის საშუალება, 7. ძალაუფლების გამოყენება, 8. ურთიერთობების სახე, 9. კონტროლის განხორციელება.

თანენბაუმისა და შმიდტის 7 სტილი გლაზლმა 4 ძირითად სტილად დააჯგუფა: 1. ავტორიტარული, 2. კონსულტაციური, 3. ჩართულობითი, 4. კოოპერატიული.

4 სტილს გლაზლმა თანენბაუმისა და შმიდტის 7 სტილის მიხედვით შემუშავებული თანამშრომლების მიერ გასაწევი აქტივობები შეუსაბამა:

I –   (1) მმართველთან ერთად კეთება, (2) მმართველთან ერთად ცოდნა;

II –  (3) მმართველთან ერთად ფიქრი;

III - (4) მმართველისათვის რჩევა, (5) მმართველისათვის რეკომენდირება;

IV – (6) მმართველთან ერთად გადაწყვეტა, (7) ავტონომიურად გადაწყვეტა.

ამ ყველაფრის გათვალისწინებით გლაზლის მიერ შემუშავებული ცხრილი ასე გამოიყურება:

აქტივობის 9 განზომილება		მართვის სტილები
		(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
კონცეფციის ჩამოყალიბება	ცალმხრივი გადაწყვეტა	ავტორიტარული		კონსულტაციური	ჩართულობითი		კოოპერატიული		საპირისპირო მხარესთან შეთანხმება
მიზნის დასახვა	ცალმხრივი გადაწყვეტა								საპირისპირო მხარესთან შეთანხმება
გადაწყვეტილე ბის მიღება	დირექტული								კოოპერატიული
სამუშაოს შესრულების სახეების დაწესება	დირექტული								კოოპერატიული
დახმარება პრობლემების დროს	გადაჭრის მზა რეცეპტის მიცემა	მმართველთან ერთად კეთება	მმართველთან ერთად ცოდნა	მმართველთან ერთად ფიქრი	მმართველისათვის რჩევა	მმართველისათვის რეკომენდირება	მმართველთან ერთად გადაწყვეტა	ავტონომიურად გადაწყვეტა	კოოპერატიულად გამოსავლის ძებნა
მოტივაციის საშუალება	თვითდაჯერებულობა								ინტერპრეტირება
ძალაუფლების გამოყენება	იძულება								დარწმუნება, ახსნა
ურთიერთობების სახე	ცალმხრივად დამოკიდებული								გაცნობიერებულად დამოკიდებული
კონტროლის განხორციელება	უცხო (გარე) კონტროლი								თვითკონტროლი

თუმცა ყველა თეორეტიკოსი თანხმდება, რომ მართვის სტილს მმართველი პირის გარდა სხვა ფაქტორებიც განაპირობებს.

·       ფ. ფიდლერი: 3 შემდეგი ფაქტორის კომბინაცია: 1. მმართველის განსაკუთრებული დამოკიდებულება ჯგუფის წევრებთან, 2. მართვის ამოცანის სტრუქტურა, 3. მმართველის პოზიციის ძალაუფლება.

·       უ. რედინსის 5 ფაქტორი: 1. უფროსი: სტილი და მოლოდინები. 2. დაქვემდებარებულები: სტილი და მოლოდინები. 3. კოლეგები: სტილი და მოლოდინები, 4. ორგანიზაცია. 5. ტექნოლოგია.

·       პ. ჰერსი და კ. ბლანჩარდი: 1. თანამშრომლების სურვილი და მონდომება - ურთიერთობებზე ორიენტირება. 2. თანამშრომელთა დარგობრივი კომპეტენცია - დავალებაზე ორიენტირება.

მართვის სტილის განმსაზღვრელი კიდევ ერთი ფაქტორი განვიხილოთ: სხვებზე უფრო თანასწორი - ამ საკითხზე დიდი ყურადღებას ამახვილებენ გირტ და გერტ იან ჰოფსტედეები წიგნში „კულტურები და ორგანიზციები“ და სწორედ ეს საკითხი თამაშობს ძალიან დიდ როლს მმართველობის სტილის განსაზღვრაში.

შვედეთში ბოლო რევოლუციის შემდეგ მეფედ აირჩიეს ფრანგი გენერალი ბერნადოტი. როდესაც მან პარლამენტს სიტყვით მიმართა, მისი დამტვრეული შვედურის გამო პარლამენტარები სიცილით დაიხოცნენ და მეფე ისე განაწყენდა, რომ ცხოვრებაში აღარასოდეს უცდია შვედურად საუბარი. მან მიიღო კულტურული შოკი, რადგან საფრანგეთში მიუღებელი იყო უფროსის აბუჩად აგდება შეცდომის გამო.

უთანასწორობა ყველა საზოგადოებაში არსებობს, თუმცა ამ უთანასწორობისადმი დამოკიდებულება არის განსხვავებული, რაც კარგად ჩანს საფრანგეთისა და შვედეთის მაგალითზე. უთანასწორობას ვერ გავექცევით, ზოგი მაღალია, ზოგი - დაბალი, ზოგი ძალიან გამჭრიახია, ზოგი - ნაკლებად, ზოგი მდიდარია, ზოგი - ღარიბი. შემდეგ ადამიანები ერთ სიძლიერეს მეორეს მოსახვეჭად იყენებენ, მაგალითად, ბიზნესმენები, ვისაც ფული აქვს, მოდიან პოლიტიკაში, რათა მოიხვეჭონ ძალაუფლებაც. საზოგადოების ნაწილი დადებითად აფასებს ამ მოვლენას და ამბობს, რომ ერთ სფეროში მაღალი რანგი მეორე სფეროში დაბალი რანგით ბალანსდება და ეს ქმნის საშუალო კლასს და თანასწორობის პრინციპის მიღწევას უწყობს ხელს.

თანასწორობისადმი ქვეყნების დამოკიდებულების გამოსაკვლევად IBM-ის თანამშრომლებთან სხვადასხვა ქვეყანაში ჩატარდა მასშტაბური კვლევა, რომლის საშუალებითაც ქვეყნებს მიენიჭათ ქულები, ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსი - მმართველსა და დაქვემდებარებულს შორის მანძილის მაჩვენებლი. არამენეჯერებისათვის განკუთვნილი კითხვარის 3 დებულება, რომელიც ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსის დასათვლელად გამოიყენებოდა, ასე ჟღერდა:

1.     თქვენი გამოცდილებით, რამდენად ხშირად ჩნდება შემდეგი პრობლემა: თანამშრომლებს ეშინიათ მენეჯერთან საწინააღმდეგო აზრის გამოთქმის?

2.     როგორ აღიქვამს დაქვემდებარებული პერსონალი თავისი უფროსის გადაწყვეტილების მიღების სტილს?

3.     გადაწყვეტილების მიღების როგორი სტილი ურჩვნია დაქვემდებარებულ პერსონალს თავისი უფროსის მხრიდან?

მონაცემთა გაანალიზების შედეგად აღმოჩნდა, რომ ძალაუფლებრივი დისტანციის მაღალი მაჩვენებლები ჰქონდათ აზიური ქვეყნების უმრავლესობას (მალაიზია, ფილიპინები), აღმოსავლეთ ევროპას (სლოვაკეთი, რუსეთი), ლათინურ ქვეყნებს (პანამა, მექსიკა). შედარებით დაბალი მაჩვენებლები იყო ევროპაში (საფრანგეთი, ბელგია), არაბეთში და აფრიკულ ქვეყნებში. ყველაზე დაბალი მაჩვენებლი კი ჰქონდათ გერმანულენოვან ქვეყნებს, როგორიცაა ავსტრია, შვეიცარია. ასევე ჩრდილოეთ ევროპას (დანია, ფინეთი, ნორვეგია და შვედეთი).

კითხვარის პირველი 2 კითხვა ყოველდღიური სამუშაოსა და გარემოს მიმართ დასაქმებულთა განწყობას გამოხატავს, მესამე კითხვა კი სასურველ სამუშაო გარემოს გულისხმობს. იმ ქვეყნებში, სადაც თანამშრომლებს უფროსის არ ეშინიათ და მმართველი არ განიხილება პატერნალისტურ ან ავტოკრატულ პიროვნებად, დასაქმებულებს ურჩევნიათ მართვის კონსულტაციური სტილი, ანუ გადაწყვეტილების მიღებამდე მმართველი ხშირად დაეკითხება დაქვემდებარებულებს. ძალაუფლებრივი დისტანციის დიდი ინდექსის მქონე ქვეყნებში კი დასაქმებულებს ეშინიათ უფროსებთან გამოხატონ უკმაყოფილება, მართვის სტილიც პატერნალისტური ან ავტოკრატულია. მათ გამოხატეს სურვილი, რომ უფროსი ერთპიროვნულად იღებდეს გადაწყვეტილებას. თუმცა რესპოდენტების ნაწილი მეორე უკიდურესობის მომხრეც იყო: გადაწყვეტილებები უმრავლესობის არჩევანით მიეღოთ. IBM–ის კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ იმ ქვეყნებში, სადაც ძალაუფლებრივი დისტანცია მცირეა, დაქვემდებარებულები უფროსზე ნაკლებად არიან დამოკიდბულნი და უპირატესობაც კონსულტაციურ სტილს ენიჭება, უფროსი და დაქვემდებარებული ერთმანეთზე არიან დამოკიდებულნი, მათ შორის ხდება აზრთა გაცვლა–გამოცვლა. დიდი ძალაუფლებრივი დისტანციის ქვეყნებში კი თანამშრომლები დიდ წილად არიან დამოკიდებულნი უფროსზე, რაც გამოიხატება იმაში, რომ ურჩევნიათ მართვის ავტოკრატული ან პატერნალისტური სტილი, ან პირიქით, ურჩევნიათ ის, რაც ფსიქოლოგიაში უკუდამოკიდებულებითაა ცნობილი: გადაწყვეტილებები კოლექტიურად მიიღონ.

ძალაუფლებრივი დისტანცია ასე შეგვიძლია განვმარტოთ: რამდენად მოსალოდნელი და მისაღებია ინსტიტუტისა და ორგანიზაციის ნაკლები ძალაუფლების მქონე წევრებისათვის ის მოსაზრება, რომ ძალაუფლების განაწილება თანაბარი არ არის. ანუ ძალაუფლებრივი დისტანცია ნაკლები ძალაუფლების მქონე წევრების ღირებულებებზეა აგებული. მართალია, ძალაუფლებას ისევ მმართველი ადამიანები ანაწილებენ, მაგრამ არ უნდა დაგვავიწყდეს ის ფაქტი, რომ დაქვემდებარებულის გარეშე ლიდერი არ არსებობს.

ქვეყნების მიხედვით სხვაობა როგორც მმართველებს, ისე მართულებს შორის აშკარაა, მაგრამ დაქვემდებარებულებისაგან მიღებული პასუხები ამ სხვაობას უკეთ აჩვენებს, რადგან ადამიანებს უჭირთ საკუთარი სტილი შეფასება, დაქვემდებარებულები კი, როგორც უცხო თვალი, მართვის სტილს უფრო ადვილად აღიქვამს. IBM–ის კვლევაში საშუალო რგოლის მენეჯერებმა საკუთარი მართვის სტილი ისე შეაფასეს, როგორ სტილსაც საკუთარი უფროსებისაგან ისურვებდნენ. ეს შეფასებები კი არ დაემთხვა მათი დაქვემდებარებულების მიერ გაკეთებულ შეფასებებს. ისინი სწორედ ისე განიხილავდნენ ამ საშუალო რგოლის მენეჯერს, როგორს ის თავის უფროსს. ანუ მენეჯერებმა საკუთარი სტილის შესაფასებლად სარკეში კი არ უნდა ჩაიხედონ, საკუთარ უფროსს უნდა შეხედონ.

IBM–ის კვლევა საზოგადოების სხვადასხვა ჯგუფებზეც გადამოწმდა. განათლების მიხედვით გაკეთებულმა ანალიზმა, ცხადყო, რომ ძალაუფლებრივი დისტანცია არაკვალიფიციურ თანამშრომლებში უფრო დიდია, ვიდრე მენეჯერებში. უმაღლესი განათლების ან სპეციალური კვალიფიკაციის მქონდე ადამიანების შემთხვევაში ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსსა და ქვეყნის ზოგად მაჩვენებელს შორის პატარა ცვლილებები შეინიშნება.

აღსანიშნია, რომ ძალაუფლებრივი დისტანციის ფესვები ძალიან ღრმაა. დავიწყოთ ოჯახით - დამოკიდებულება მშობელსა და შვილს შორის: ერთ შემთხვევაში მშობელი ბავშვის ავტორიტეტია, მუდამ პატივისცემით ეპყრობა მას პატარა და ითვალისწინებს მის რჩევებს, დიდხანს რჩება უფროსზე დამოკიდებული. ეს ურთიერთობა სკოლაში გადადის მასწავლებელი–მოსწავლის მდგომარეობაში, მოსწავლე მასწავლებელს უპირობოდ ემორჩილება, მასწავლებელი მისთვის გურუა. ამიტომ არაა გასაკვირი, როცა დამოკიდებულება სამსახურში უფროსთან სწორედ ამ ოჯახისა და სკოლის, უნივერისტეტის (რაც, თავისთავად იმ კონკრეტული საზოგადოების ღირებულებების ხასიათს გამოხატავს) ნიმუშით გრძელდება და ადამიანებს უჭირთ უფროსებთან თავისუფალი, პარტნიორული ურთიერთობების ჩამოყალიბება. მეორე შემთხვევაში ბავშვებს პატარაობიდან დამოუკიდებლობას აჩვევენ, მშობელი მეგობრის როლშია, მასწავლებელიც მხოლოდ არსებული ცოდნის გადმომცემად აღიქმება და მის შემქმნელად. ცხადია, ასეთ გარემოში გაზრდილი ადამიანი სამსახურშიც უფრო კონსულტაციურ სტილს მოითხოვს უფროსისაგან და არა პატერნალისტურს ან ავტოკრატულს. [ჰოფსტედე, ჰოფსტედე]

მართვის სტილებზე დასკვნის სახით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მართვის სტილი ეს არის მართვის კონცეფციის „დამოკიდებულებითი“ ასპექტი, რომელიც გამოიხატება არა წინასწარ ფორმირებულ, გაწერილ ქცევებში, არამედ სიტუაციის შესაბამისი რეაგირებისას. ო. ნოიბერგერიც ასე განმარტავს მართვის სტილს: „ცვალებად სიტუაციებში სტრუქტურირებული ქცევის მიზანშეწონილი ფორმა, რომელიც ქცევის მასტრუქტურირებელ დამოკიდებულებად (attitude) შეგვიძლია განვიხილოთ.“