Montag, 4. Februar 2019

რატომ არსებობს სხვა გზაც ?!- ტურისტი საკუთარ ფიქრებში

დღეს ვისაუბრებ თემაზე რატომ და როგორ გავხდეთ ტურისტი საკუთარ ფიქრებში. ძალიან მიყვარს მოგზაურობა და ტუსრისტის როლში ყოფნა. ახალ გარემოში გარდა იმისა, რომ ბევრს ნახულობ, ძველის გადაფასებას ახდენ და კარგი პარალელების გავლების საშუალებაც გეძლევა. 
მოლედ, წლების წინ, ჩემი დეიდაშვილი  თამუნა ბარსელონაში სწავლობდა და 1 თვით სტუმრობა გადავწყვიტე. ღამე ჩავფრინდი, ავტობუსის გაჩერებიდან დანიშნულების ადგილამდე ფეხით 100-ოდე მეტრის გავლა მომიწია. საღამოს 10 საათზე გერმანიის ტრადიციული სიმშვიდისგან განსხვავებით სრული საგიჟეთი დამხვდა, ყველა ფანჯარაში გადმომდგარიყო, რაღაცას ყვიროდა, ფანჯრებიდან უცნაურ ნივთებს ყრიდა. ქვაბებზე კოვზებით აკაკუნებდა, ცოცხალი და უვნებელი რომ მივედი ძალიან მიკვირდა J  სახლში მისულმა გავიგე, რომ ეს ბარსელონას გუნდის ფეხბურთში გამარჯვებას ეძღვნებოდა. შთაბეჭდილებისა და ემოციებისგან დიდხანს ვერ ვიძინებდი. ზუსტად ვიცოდი, რომ რაღაც ახალს და საინტერესო აღმოჩენებს გავაკეთებდი. 
ბარსელონა ჩემი ცხოვრების ერთ-ერთი ყველაზე დიდ მოგზაურობად იქცა. 
აღმოჩენები  მეორე დილიდანვე დაიწყო:
თამუნას სამსახურში ეჩქარებოდა და სწრაფად დავტოვეთ სახლი. პლაცა ესპანიაზე ცხოვრობდა. ულამაზეს შადრევანთან გაჩერება მინდოდა, თუმცა ჩემმა დეიდაშვილმა გვერდი ისე ჩაურა, თითქოს იქ ეს ძეგლი არც ყოფილიყო. არაფერი საინტერეოს არაა, გამოადგი ფეხიო. 
ქუჩაში მიდიოდა, ავტომატურად,  ვერაფერს ამჩნევდა. ისე მივიდა სამსახურამდე, რომ გეკითხა გზად რა დაინახე, რამე ახალიც ხომ არ შეგინიშნავს-მეთქი, ერთ ამბავსაც ვერ მოყვებოდა. 
თამუნა მორჩილად მივაცილე სამსახურამდე და სიესტამდე დავემშვიდობე. გარშემო იმდენი ვიარე,   გარემო შევისწავლე და  მის სამსახურამდე სხვა გზაც- უფრო მოკლე აღმოვაჩინე, გახარებულმა მოვუყევი, თუმცა ის ხალისით არ შეხვედრია, კმაყოფილი ვარ იმ გზის რითაც დავდივარო. მე კიდე მიხაროდა, კარგ რამეს ვუკეთებ - მეთქი და თურმე საერთოდ არ სჭირდებოდა. ისე ეს შეგრძნება ხშრად მახსენდება, ორგანიზაციის კონსულტირების საკითხებს რომ  ჩავუჯდები ხოლმე.  და მერე ხშირად ვეკითხები, რა გჭირდებათ ნამდვილად? 

მე და თამუნა შაბათს ფიგერესში წავედით. სალვადორ დალის მუზეუმის სანახავად. მიმართულება ცნობილი იყო. ერთი პატარა ქუჩის ავლით პირდაპირ დანიშნულების ადგილს მივაღწევდით. მე მაინც გადავუხვიე და შენობების დათვალიერებაც ვარჩიე. მოპირდაპირე ქუჩის ბოლოს  რაღაც უცნაური, გადახრილი ვერცხლისფერი ბოძი შევნიშნე და მოდი ვნახოთ-მეთქი. ცნობისმოყვარეობას ვერ გავუძელი და საფუძვლიანად შესწავლა გადავწყვიტე. ფილაქანზე შავი საღბავით უცნაური ფორმები იყო გამოსახული და ვერ მივხვდი. ჩემი დეიდაშვილი იცინოდა, “ზედმეტად ტურისტის როლში ხარო”, წამო გამოადგი ფეხიო. ყველაზე დახრილი კუთხის მხრიდან შევხედე და მოლაპლაპე ვერცხლისფერი ბოძიდან სალვადორ დალი მიღიმოდა. ეს აღმოჩენა იყო საფუძვლიანი არგუმენტი იმ დღის, რომ დალის ქალაქში ბევრი გვებოდიალა და ახალი რაღაცები გვეპოვნა. 
დალიზე ფიქრის პარალელურად, იმაზე ვფიქრობდი “ზედმეტად ტურისტის როლი” რას ნიშნავდა და ეს კარგია თუ ცუდი?  არადა, ხანდახან დათქმული, გზით სიარული კარგი არაა. სწორედ  ტურისტის როლია შესაფერისი. მზად ხარ აღმოჩენებისთვის და რაც მთავარია, პოზიტივისთვის.
ორივე საქართველოში რომ დავბრუნდით ერთ დღეს ვკითხე, გახსოვს სამსახურამდე ალტერნატიული გზა რომ ვიპოვე,  იმ გზით დადიოდი-მეთქი და ხანდახანო. საინტერესოა, იმ ხანდახანსაც რატომ ირჩევდა... 

ერთხელ მანქანით ჩემს მეზობლად მცხოვრები მეგობარი გავიყოლე ვაჟა-ფშაველაზე და სამსახურში მისვლისას მითხრა, რა უცნაურია, ყველა სხვადასხვა გზით მოდის სამსახურამდეო, სხვადასხვა არგუმენტით. მე სხვა გზით მივდივარო. სახლამდე უკან მისი “ფავორიტი” გზით დავბრუნდი და უკეთესი იყო. თუმცა მეორე დილით ისე, რომ არც დავფიქრდი წინა დღის არჩეული მარშრუტით წავედი.აი, მაშინ გამახსენდა, გზების არჩევაში ჩემი დეიდაშვილი მარტო არ ყოფილა. 
დავასკვენი, რომ დასწავლილი ქცვების გადასწავლა საკმაოდ რთულია და დრო სჭირდება, სიახლეების გააზრებას, დასწავლას და შემდგომ ქცევებში გადატანას, + ეს უნდა გინდოდეს და საკმარისი არგუმენტი გქონდეს.
დამნაშავის ძებნა დავიწყე, ხომ ვიცოდი, უკეთესი იყო ის გზა, რომელიც მეგობარმა მირჩია, მე მაინც ძველი ვამჯობინე. 

 ამ ყველაფერში დამნაშავე ვინაა?   ვეკითხებოდი საკუთარ თავს.  რატომ  ვიმეორებთ ერთსა და იმავე ქცევას, თუ ვიცით რომ ალტერნატიულიც არსებობს? 
“დანაშაულში ეჭვმიტანილი ჩემი და ჩემი დეიდაშვილის ტვინი და აღქმა დავასახელე J))  ცნობიერ დონეზე ჩვენ აბა რა შუაში ვიყავით? J)) 

ჩვენში შემოსულმა ინფორმაცია თავად მოწესრიგდა და გარდაიქმნა პატერნებში -ქცევით შაბლონებად. რაც თავადვე მოიცავს საკუთარი გამოყენების ინსტრუქციასაც.
ჩემში ახალი გზის ძიების სურვილი დასმულმა კითხვამ რატომ ამ გზით? ტრადიციულად ჩართო აზროვნება. ზოგადად ეს ის პროცესია, სადაც მიმდინარეობს ინფორმაციის გადამუშავების პროცესი, რათა გადაჭრას პრობლემა,  გამოიტანს ხელახალა დასკვნას საბოლოოდ კი გადაწყვეტილება მიიღება. შედეგი კი ქცევით გამოვლინდება. 
მესამე დღეს უკან ალტერნატიული მესამე გზის მოძებნა დავიწყე. 
ხდება სამუშაო პროცესში, ყოველდღიურად რაღაც ახლის ძიება? რატომ წუწუნებენ ხოლმე თანამშრომლები, კოლეგები გავიყენე, ამ პოზიციაზე აღარ მინდაო? 
აზროვნება იძლევა განზოგადების საშუალებას, როდესაც რაიმე მოქმედება ერთხელ უკვე გაქვს გაკეთებული მისი ხელახალი შესრულება უფრო ადვილია, და ასე, ჩვენ ერთხელ რაღაც ვისწავლეთ, შევასრულეთ, ემოციურადაც მივიღეთ და შევქმენით პატერნი, რომელიც მყარი, ეფექტიანია და ძნელად გარდაქმნად აღქმა-რეაგირების მექანიზმად იქცევა. ეს გვეხმარება რა თქმა უნდა, სამუშაო რუტინის გამარტივებაშიც. მაგალითად, ახალ სამსახურში ყველას სტრესი აქვს, ნელ-ნელა იმ კულტურის პატერნებს, სამუშაო დავალებების შესრულებას სწავლობს და სტრესი ქრება. პროცესი მარტივდება. ჩვენი გონება რესურსების დაზოგვას იწყებს და დიდი მოტივიაციაა საჭირო მოგვიანებით ცვლილებების/ კორექტირების შესატანად. “ზედმეტად ტურისტის როლში” არ შევდივართ და ნასწავლ ინფორმაციას აღარ ვამოწმებთ.

შეგვიძლია ჩვენი აღქმისა და პატერნების დასანახად მოკლე ექსპერიმენტი ჩავატაროთ: [დაფაზე დავწერ ] I3 - მე თუ გკითხავთ, რა ასოა? დარწმუნებული ვარ, ყველა თქვენგანი იფიქრებს, რომ ლათინური B არის, ხოლო ახლა გეკითხებით რა რიცხვი დავწერე?  ეჭვი არ მეპარება, რომ  პასუხი ერთი იქნება რა თქმა უნდა 13. ანუ ერთი და იგივე რამეს სხვადსხვა კუთხით შეხედვა და გააზრება შესაძლებელი ყოფილა.  

რატომ დავიწყე მესამე დღეს სახსლამდე მესამე გზის ძებნა?  როდის დაიწყო ცვლილება აზროვნებაში? ან ზოგადად, რა ხდება ? მაშინ როცა კითხვა ისმება. სწორედ ამ დროს ვიწყებთ ფიქრებში მოგზაურობას. ცნობისმოყვარე ტურისტები ვხდებით, ხანდახან ზედმეტად ცნობისმოყვარეებიც. გზას თუ ჩვენ აღმოვაჩენთ, ჩვენი ემოცია ახლავს, ადვილად მისაღებია, ანუ ეს ჩვენი გზაა და არა სხვისი რეკომენდაცია, მაინც სხვისი და მიუღებელი. 

სამსახურში  ასეთი რამეები ხშირად ხდება, პროცესებში ამგვარი გადაწყვეტილებები იმდენად ხშირია, ყოველდღიური, რომ დაახლოებით ისე ჩაუვლიან გვერდს, როგორც ჩემი დეიდაშვილი პლაცა ესპანიაზე ლამაზ შადრევანსა და ორ ბოძს ვერ ამჩნევდა. დინამიკა თუ კულტურის ნაწილად იქცა, მენეჯერები ვეღარ მიხვდებიან სად დაკარგეს მართვის სადავეები, ან ესა თუ ის დავალება ა პუნქტიდან ბ პუნქტამდე ვერ შესრულდა. 

მერე რა ხდება, მერე? 
კონსულტანტებს ეძახიან. 
მოვლენ ფილოსოფოსი კონსულტანტები, სათვალით J)))) მომოავლებენ მზერას, ცოტას ზემოდან და  შორიდანაც შეხედავენ, გამოითვლიან საუკეთესო მანძილს და შესთავაზებენ მენეჯერს და მერე ეს პროცესი ისევ ზემოდან ქვემოთ უნდა დაინერგოს. ხშირ შემთხვევაში ამგვარი ექსპერტული დასკვნებიც თაროზე შემოიდება ხოლმე. იგივე მიზეზის გამო, აი, რის გამოც სავარაუდოდ ჩემმა დეიდაშვილმა ჩემი აღმოჩენილი გზა ხანდახან და საბოლოო ჯამში მაინც არ გამოიყენა. არადა მაგ დროს მენეჯერი ფიქრობს, ამ გზით მივდიოთი, მეტი გზა არ იყო, მოვიდა კონსულტანტი და მეორე გზა მირჩია, მოდი ვივლი ამ გზით. ესეც რომ არ გამოდის მერე რა ხდება? 
ჰოდა ამ ამბავზე კიდევ ერთი  ჩემი მგზავრობის ამბავი მახსენდება. გვანცა, აი ის, სამსახურთან კითხვა რომ დამისვა. ერთხელ ორთაჭალაში მივდიოდით. ალბათ ყველამ იცით შუქნიშანი ჰესთან,  გზა ორად იყოფა, ან მარჯვნივ ციხეებთნ უნდა წახვიდე, ან მარცხნივ გაუხვიო. მე შუქნიშანთან გავჩერდი ის კი მეუბნება. იცი რას დავაკვირდიო, ჩემი საქმრო ამ ადგილას რამდენჯერაც ვხვდებით, ხან მარცხნივ-ხან მარჯვნივ მიდის,  ვერ ავხსენი რატომო და ვკითხეო, მთავარია არ გავჩერდე, იყო პასუხი. 
 მესამე გზაც არსებობს- მოძრაობასა და ახალი ფიქრების, მათ შორის კავშირების  აღმოჩენაში.
ჰო და კიდევ, ეს ყველაფერი იმის ბრალი იყო, ბარსელონაში ჩასულმა რომ გადავწყვიტე, აქ ბევრ რამეს აღმოვაჩენ მეთქი. 
მთავარია ახალი გზების ძიების გადაწყვეტილება მიიღო, თორემ იქამდე მისასვლელი გზა ყოველთვის მოიძებნება და დასწავლი ქცევაც დაკორექტირდება.
მადლობა. 

Freitag, 13. Juli 2018

ორგანიზაციის ეფექტურობის კვლევა

ქვინმა და როჰრაბუიმ (1983) შექმნეს ორგანიზაციის ეფექტურობის კვლევის მოდელი, რომელიც მოიცავს შემდეგ ურთიერთდამოკიდებულ კომპონენტებს(Quinn & Rohrbaugh, 1983);
(1) ადამიანური ურთიერთობები, (2) ღია სისტემები, (3) რაციონალური მიზანი და (4) შიდა პროცესი. 
მოგვიანებით კვლევებმა აჩვენეს, რომ ორი პოლარობა: მოქნილობა-სტაბილურობისა და შინაგანი და გარეგანი პოზიციონირება, ლიდერობის სტილის მიხედვით ქმნის ღირებულებებს, მოიხსენიებენ როგორც თანამშრომლობა, შექმნა, კონტროლი. 
ღირებულების შექმნის სტრატეგიაზე გავლენა აქვს სიჩქარესა და  მაგნიტუდას. ისმება ორი ძირითადი შეკითხვა: "რამდენად სწრაფად უნდა ვიმოქმედოთ იმისათვის, რომ შევქმნათ ღირებულება? '(სიჩქარე) და: "რამდენი  ცვლილება უნდა შევიტანოთ ღირებულებების შესაქმნელად?"(მაგნიტუდა). 
ღირებულება შექმნის სიჩქარეში თავის მხრივ გამოყოფილია მოკლევადიანი (the Compete quadrant) და გრძელვადიანი (the Collaborate quadrant). ხოლო ღირებულების მაგნიტუდა სიდიდეებს ჰყოფს ორ ნაწილად, დრამატული ტრანსფორმაცია dramatic transformation (creating newvalue) და ნაბიჯ-ნაბიჯ გაუმჯობესება  ( fromincremental improvement producing increasing value). 
ორგანიზაციაში ღირებულებების შექმნის პროცესი 3 დონის მიხედვით შეიძლება შეფასდეს გარე შედეგების, შიდა ორგანიზაციის და ინდივიდუალური დონით. (ჩვენი მიზანია ორგანიზაციული დონე შევისწავლოთ). 
როგორ შეუძლიათ ორგანიზაციებს განვითარება და ეფექტურობის შეფასება გაურკვევლობისა და ტურბულენტობის პირობებში? ანუ, როგორ შეუძლიათ გახდენენ გარემოსთან ადაპტირებადი, მოქნილი, ავტონომიური და თვითმართვადი? თუ  ორგანიზაციაში დასაქმებული ადამიანები გაურკვეველი დროით ამჟღავნებენ რეზისტენტულობას, რასაც გავლენა აქვს თავის მხრივ ორგანიზაციულ ეფექტურობაზე.
მოცემულია დიმენსიების (გარე-შიდა, სტაბილური-მოქნილი) ორიენტაციების ზედმეტად ხაზგასმა ან პირიქით იგნორირება იწვევს ნეგატიურ ეფექტებს. განსაკუთრებით მაშინ, როცა ექსტრემალურ ფორმას იღებს და საპირისპირო კვადრატს გამორიცხავს(Cameron, Quinn, & DeGraff, 2006). 

ორგანიზაციული ეფექტურობა

ორგანიზაციული ეფექტურობა არის კრიტიკული პუნქტი ეკონომიკისთვის. იმისათვის, რომ ამაღლდეს და დასტაბილურდეს ბიზნესის შედეგები, ორგანიზაციებს სჭირდებათ ინსტრუმენტები, რომ შეაფასონ მიღწევები, შემდგომ შექმნან სტრატეგია და მისი  მიხედვით და წარმართონ პროცესები. ამავდროულად მაღალი იყოს თანამშრომელთა ჩართულობა (Mullins, Management and Organisational Behaviour, 1996)კვლევები აჩვენებს, რომ არსებობენ  ორგანიზაციები, რომლებსაც რომელიმე საფეხურზე მოცემულ საკითხებში კრიზისი აქვთ.  კონფლიქტის მიმოხილვისას დასახელებული კვლევების შედეგებიდან ხშირად ჩანს, რომ სწორედ თანამშრომელთა ჩართულობის სიბრტყეზე არსებობს პრობლემები და ეს  ორგანიზიის ეფექტურობის შეფასებისთვის ერთ-ერთი კრიტიკული პუნქტია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პრობლემების შედეგი ისაა, რომ შესრულების, კლიენტის კმაყოფილების, დასაქმებულთა შენარჩუნების (რეტენციის)და ორგანიზაციის ეფექტურობის ხარისხი მცირდება, ხოლო ის ბიზნესი, რომელიც ბალანსის შენარჩუნებას შეძლებს, მიაღწევს სასურველ ეფექტურობას(Mullins, Management and Organisational Behaviour, 1996).
ორგანიზაციული ეფექტურობა ძირითადად განმარტებულია, როგორც შედეგი, საკუთარი შესრულების მაქსიმუმის მიაღწევისას (maximum performance).  იმისთვის, რომ ორგანიზაცია ზრდად და განვითარებად ბიზნესად იქცეს, სჭირდება სამოქმედო სტრატეგია და ჩართული თანამშრომლები. ამ კონტექსტში ეფექტურობა განმარტებულია, როგორც მარტივი, წინასწარ განზრახული  შედეგი. ეს არის მიზანი, რომელიც ხშირ შემთხვევაში გაცხადებულია მისიაში(Sandefur & Laumann, 1998). 
ორგანიზაციულ ეფექტურობას, როგორც ფენომენს, უამრავი კონცეფცია ხნის, მათი საერთო კრიტერიუმია ამოცანის მიღწევის ცვლადები, ორგანიზაციული და უწყებრივი გეგმები. ჩვეულებრივ, მიზნის მიღწევის მოდელი განსაზღვრავს  ეფექტურობის პრინციპებს როგორც, სრულად ან ნაწილობრივ შესრულებული მიზნების ერთობლიობას(Sandefur & Laumann, 1998). ქმედითობა მნიშვნელოვანია ორგანიზაციებისთვის საუკეთესო რესურსების გასავითარებლად, რაც კონკურენტულ გარემოში გადარჩენის უწყვეტობის წინაპირობაა(Daft, 1995). დამატებით უნდა აღვნიშნოთ,   არსებობს  მყარი კავშირი ეფექტურობასა და მიზნებს შორის მაშინ, როცა ჩანს საბოლოო საბოლოო წერტილი ან შედეგი, რომელსაც უნდა მიაღწიოს ორგანიზაციამ. მაშასადამე, ორგანიზაცია ეფექტური ხდება იმ პუნქტიდან, როდესაც მიზნების მიღწევა და დაგეგმარების ფუნქცია არის სწორად კოორდინირებული და მიზნის მიღწევის გზა ნათელია(AL-Shourah, 2015).
თეორიებში არსებობს ძირითადი 4 მიდგომა, რომლითაც ორგანიზაციის ეფექტურობას ზომავენ. ყველაზე გავრცელებულია, როგორც ზემოთ აღინიშნა, მიზნების შესრულებით შეფასება. ამ თვალსაზრისით, ანუ რაც უფრო ახლოა ორგანიზაციის შედეგები მიზნებთან, ის უფრო ეფექტურია(Cameron K. , 1980).

მეორე მიდგომაორგანიზაციული ეფექტურობის განსაზღვრისა, არის სისტემური რესურსებისშეფასება. ამ მიდგომის მიხედვით, იგი ეფექტურია, ორგანიზაციას შეუძლია გარემოდან მიიღოს და შეინარჩუნოს საჭირო რესურსები.სისტემური რესურსების მოდელი ყველაზე ქმედითია, როდესაც არსებობს აშკარა კავშირი ორგანიზაციის მიერ მიღებულ რესურსებსა და მის წარმოებას შორის (ორგანიზაცია, რომელიც უბრალოდ აგროვებს რესურსებს და ინახავს  მათ, არ არის ეფექტური)(Cameron K. , 1980).

ეფექტურობის მესამემიდგომა ყურადღებას ამახვილებს ორგანიზაციის შიდა პროცესებსა და ორგანიზაციის მოქმედებებზე. ანუ ეფექტური ორგანიზაციები არიან ისინი, სადაც არ არსებობს შიდა დაძაბულობა, მისი წევრები სისტემაში კარგად არიან ინტეგრირებულნი, შიდა მოვალეობები სწორადაა ჩამოყალიბებული, რაც დამყარებულია ნდობასა და ინდივიდების კეთილდღეობაზე. ინფორმაცია მიედინება ვერტიკალურად და ჰორიზონტალურადაც.ორგანიზაციები უფრო ეფექტურია, თუ მათ აქვთ ამ შინაგანი მახასიათებლების  მაღალი ხარისხი(Cameron K. , 1980);
ორგანიზაციული ეფექტურობის შეფასების მეოთხე მიდგომა არის თანამშრომლების კმაყოფილების მოდელი. ეს მიდგომა განსაზღვრავს ეფექტურობას იმდენად, რამდენადაც  წევრები არიან კმაყოფილები.წევრებში იგულისხმება ნებისმიერი ინდივიდი, რომელსაც აქვს რაღაც წილი ამ ორგანიზაციაში - მაგალითად რესურსების პროვაიდერები, ორგანიზაციის პროდუქციის ან მომსახურების მომხმარებლები, ორგანიზაციის პროდუქციის მწარმოებლები (მიმწოდებლები), ჯგუფები, რომელთა თანამშრომლობა აუცილებელია ორგანიზაციის გადარჩენისათვის ან რომელთა სიცოცხლე მნიშვნელოვნად დამოკიდებული ორგანიზაციაზე. ამ მიდგომით, ორგანიზაციის ეფექტურობა ეფუძნება იმას, თუ რამდენად კარგად პასუხობს ის მისი სტრატეგიული მომხმარებლების (დაინტერესებული მხარეების) მოთხოვნებსა და მოლოდინებს, მენეჯერებმა ყურადღება უნდა მიაქციონ მათ შორის ბალანსის მიღწევას.
უნდააღინიშნოს, რომარცერთიზემოთ ხსენებულიმიდგომაეფექტურობისშეფასებისთვისარარის სრულყოფილი(Cameron K. , 1980). ორგანიზაციის მკვლევარები დღემდე ცდილობენ განავითარონ გენერალური მოდელი სისტემური მიდგომისთვის, რათა შეაფასნ ორგანიზაციის ეფექტურობა (Cameron K. , 1980).  ერთ-ერთი მოდელი, რომელსაც ჩვენ ორგანიზაციული კულტურის ოთხი ტიპი, რომელიც ზემოთ დაწვრილებითგანვიხილეთ, ჯერ კიდევ 80-იან, 90-იან წლებში გამოიყენებოდა უმაღლესი
სასწავლებლების ეფექტურობის გასაზომად (Cameron & Ettington, 1988).
1983 წელს ქუინმა და რორბაუმ (Quinn, & Rohrbaugh, 1983) გამოაქვეყნეს თავიანთი ორგანიზაციული ეფექტურობის თეორია, რომელიც ცნობლია კონკურირებად ღირებულებათა ჩარჩოს სახელით. იგი ერთ-ერთ მნიშვნელოვან თეორიულ მოდელადაა აღიარებული, რომელიც ორგანიზაციის ეფექტურობის ინდიკატორების დასადგენად გამოიყენება. მისი მეშვეობით შესაძლებელია ვიკვლიოთ მთელი რიგი ინდივიდუალური და ორგანიზაციული ფენომენებისა. მაგალითად, ლიდერების სტილი, ორგანიზაციული კულტურა, ორგანიზაციის სტრუქტურა და მისი გავითარების ციკლი, ფინანსური სტრატეგია, ინფორმაციის გავრცელების, გადამუშავების პროცესი.პირველ განზომილებაში, სტაბილურობა, წესრიგი და კონტროლი შეგვიძლიამოქნილობისგან, მოქმედების თავისუფლებისა და დინამიურობისგან განვასხვავოთ. მაგალითად ორგანიზაციებისა და მენეჯერების გარკვეული ნაწილი ეფექტურები მაშინ არიან, როცა მუდმივ ცვლილების, ადაპტაციის და ტრანსფორმაციის გზას ადგანან. სხვა ორგანიზაციები და მენეჯერები კი პირიქით; მაქსიმალურ ეფექტურობას მხოლოდ მაშინ აღწევენ, როცა ინარჩუნებენ სტაბილურობას, თანმიმდევრულობას. მეორე განზომილებაშიერთმანეთისგან გამოყოფილია ორგანიზაციის შინაგანიდა გარეგანიორიენტაცია, რაც ერთი მხრივ გულისხმობს ერთიანობას, ინტეგრაციასა და თანამშრომლობას, ხოლო მეორე შემთხვევაში კი ინდივიდუალურობას და კონკურენტულ გარემოში მეტოქეობას. მაგალითად, ზოგიერთი ორგანიზაცია და შესაბამისად მენეჯერები მაქსიმალურად ეფექტურები მაშინ არიან, როცა ინარჩუნებენ ჰარმონიულ სამუშაო გარემოს, მაშინ როცა სხვა შემთხვევაში გაცილებით ეფექტური შეიძლება სწორედ რომ კონკურენტული გარემო აღმოჩნდეს.

Freitag, 25. Mai 2018

კონფლიქტის ესკალაციის და დეესკალაციის მიზეზები

კონფლიქტის ესკალაციის მიზეზები

წინაპირობა:  კონფლიქტს აქვს ესკალაციის მიდრეკილება (პრედისპოზიცია)


  • ზოგადი პირობები 
  • კულტურული განსხვავებულობა
  • ანტაგონისტური ისტორია
  • მხარეებისთვის არაცნობიერია პოტენციური ღირებულება
  • მხარეები არ ესმით ღირებულების მნიშვნელობა 
  • ქცევები ლიმიტირებული არაა 
  • საკუთარ თვითხატში დაურწმუნებლობა 
  • გაურკვეველი სტატუსური განსხვავება 
  • დაბალი სოციალიზაციის მაჩვენებელი 
  • არავითარი კრიზისების გამოცდილება 
  • სუსტი სოციალური ბმა
  • განუზაღვრელი შური 
  • სუსტი ძალის უპირატესობა 
  • ძალის უპირატესობის აღქმა
  • მოტივაცია გამარჯვების და არავითარ შემთხვევაში წაგები 
  • გაურკვევლობა 
  • სხვებთან იდენტიფიცირების ნაკლებობა 
  • შესაძლებლობის არქონა კონფლიქტის თავის დაწევისა 
  • ხანგრძლივი, დამაზიანებელ ჩიხში ყოფნა 
სპეციფიური გამომწვევი მიზეზები


  • მხარის მიზანი ესკალაციისას 
  • მიზანი რომ სრულად გიამარჯვო
  • მიზანი იმისა, რომ სხვას ატკინო
  • აღქმა იმისა, რომ ესკალაციას მაღლი უკუგება აქვს 
  • აღქმა იმისა, რომ ესკალაცია არის ცვლილების ბერკეტი 
  • მზარდი ფსონები
  • უხეში შეცდომები 
  • ფრუსტრაციები
  • სახის შენარჩუნების მოთხოვნილება 


დეესკალაციის გამომწვევები

  • მოსალოდნელი მიმდინარე მტერი 
  • ესკალაციის შემდგომი ჩიხი 
  • დაღლა 
  • მოსალოდნელი და გარდაუვალი კატასტროფა 
  • დროის მორალური შეცდომები  (time lapses)
  • ერთი მხარის ნებაყოფლობიტი დანებება 
  • მიზნების ჩანაცვლება 
  • იმის აღმოჩენა, რომ მეორე სატანა არაა 
  • a step to cool opponents anger 
  • a step to cool tension 
  • იმის სიგნალი, რომ დეესკალაცია საჭირო და სასურველია 








Freitag, 11. Mai 2018

5 ძირითადი პრინციპი, რომლებიც ქოუჩინგის პროცესის, მეთოდებისა და ეთიკის საფუძველია


1. ადამიანები კარგები არიან ისეთები, როგორებიც არიან. მათ ყველაფერი რიგზე აქვთ;
2. თითოეული ადამიანის შიგნით არსებობს ყველა საჭირო რესურსი;
3. ადამიანი ყოველთვის აკეთებს საუკეთესო არჩევანს მოცემულ მომენტში და ამისთვის არ იმსახურებს დადანაშაულებას ან გაკიცხვას;
4. ყველა ქმედებას საფუძვლად პოზიტიური მიზანი უდევს, მაშინაც კი, როცა გარედან სხვაგვარად ჩანს;
5. ცვლილებები გარდაუვალია.




Freitag, 26. Januar 2018

რატომაა თვითცნობიერება (self-Awareness) მნიშვნელოვანი?



თვითცნობიერება მნიშვნელოვანია იმიტომ, რომ უკეთესად გავიცნოთ საკუთარი თავი, უფრო მეტი შევიმეცნოთ, როგორც უნიკალურმა და განსხვავებულმა ინდივიდებმა. ჩვენ გვიძლიერდება ცვლილებების სურვილი. ავაშენოთ საკუთარი სიძლიერეების ტერიტორიები და იდენტიფიცირება მოვახდინოთ, თუ  სად გვჭირდება დახმარება.

რას ნიშნავს მოიპოვო თვით  ცნობიერება?

თვით ცნობიერება ნიშნავს გაქვს ნათელი აღქმა შენს პიროვნებაზე, თავისთავად მოიცავს შენს საკთარ სიძლიერეებს, სისუსტეებს, ფიქრებს, რწმენებს, მოტივაციას და ემოციებს. თვით ცნობიერება ანიჭბს ადამიანს იმის გაგების საშუალებას, როგორ აღიქვამ შენ სხვა ადამიანებს და ისინიშენ, შენს ქცევებსა და პასუხისმგებლობებს.

რას ნიშნავს ემოიციური თვით ცნობიერება?

ემოციური თვით ცნობიერაბა არის ემოციური ინტელექტის ფუნდამენტი. ესაა უნარი გააცნობიერო და გაიგო საკუთარი ემოციები. ადამიანებს, რომლებსაც ეს კომპეტენცია აქვთ, აქვთ უნარი იდენტიფიცირება მოახდინონ უჩინარი განსხვავებებიც კი შეამჩნიონ ემოციებში და გაიგონ, საკუთარი ემოციები რა გავლენას ახდენს მათ ქცევაზე, გადაწყვეტილებაზე და პერფორმანსზე.



Mittwoch, 30. August 2017

ლიდერობა- მართვის სტილები (ფ.გლაზლის მიხედვით)

მართვის სტილები
მართვის კონცეფციის ეს ნაწილი ყველაზე დიდწილადაა მიმართული მართვის ადამიანურ და სოციალურ მხარეზე. 2 ძირითადი მახასიათებელი აქვს მართვის სტილს:
·       ერთის მხრივ, მმართველი ძალების შინაგანი განწყობისა და მდგომარეობის „სახე, ფორმა“ დასაქმებულების მიმართ და,
·       მეორეს მხრივ, სოციალური კლიმატი, რომელიც ყალიბდება მმართველ ძალებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთდამოკიდებულების საფუძველზე.
პირველ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია შემდეგი საკითხები: რა განწყობით ხვდებიან თანამშრომლებს? უღრმავდებიან თანამშრომლის პირად საკითხებს და ეხებიან მის პირად პრობლემებს, თუ მხოლოდ საქმიან თემებზე ამახვილებენ ყურადღებას? ყველა გადაწყვეტილებაში მმართველი ძალაა დომინანტური, თავისი სურვილის მიხედვით აკეთებს ყველაფერს არსებული საწინააღმდეგო აზრების მიუხედავად თუ აძლევს სხვა თანამშრომლებს საშუალებას, გავლენა იქონიონ გადაწყვეტილებაზე? როგორ გამოხატავს საკუთარ პიროვნებას, ძალაუფლებისა და გავლენის საშუალებების გამოყენებით? თანახმაა ყველა მმართველობითი ფუნქცია თავის თავზე აიღოს თუ უტოვებს თანამშრომლებს სივრცეს იმისათვის, რომ ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებში ჩაერთონ და გავლენა იქონიონ მათზე?
მართვის სტილებს, როგორც წესი, უკიდურესობების მიხედვით აღწერენ. ამ უკიდურესობებს შორის მოცემულია სკალა რადიკალურად განსხვავებული დასაწყისით და დასასრულით, რომელთა შორისაც ექცევიან მართვის სტილის სხვადასხვა გრადაციები. ლიტერატურაში, ძირითადად, შემდეგი პოლარობები გვხვდება:
დირექტული                                  <--------------------------> არადირექტული
ავტოკრატული                              <--------------------------> ჩაურევლობითი
ავტორიტარული                           <--------------------------> თანამშრომლური
პიროვნებებზე ცენტრირებული <--------------------------> თანამდებობაზე ცენტრირებული
პატერნალისტური                        <--------------------------> ბიუროკრატული
საგანზე ორიენტირებული          <--------------------------> თანამშრომლებზე  ორიენტირებული


მმართველი ძალის შინაგანი დამოკიდებულება გამოიხატება მის მმართველობით ქცევებში. თუმცა, მართვის ტექნიკებისაგან განსხვავებით, აქ არ შეიძლება საუბარი კონკრეტულ დადგენილ ქცევის სახესა და ფორმაზე. მართვის სტილის აღწერა უფრო მეტად შესაძლებელია იმის მიხედვით, როგორ განისაზღვრება, თუ რა მიმართულებით გადაიხრება მმართველი ძალის ქცევა კონკრეტულ შემთხვევებში, ანუ დიდი ალბათობით, რისკენაა მიმართული მისი შინაგანი დამოკიდებულება. ქცევის ფორმა სტანდარტიზებული არაა, არ ეფუძნება ერთ რომელიმე კონკრეტულ ტექნიკას. მაგალითად, როცა 2 მმართველი პირი მართვის კოოპერატიულ სტილს იყენებს, შესაძლებელია ერთი მათგანი ამას აკეთებს „მიზნის შეთანხმების (MbO)“ ტექნიკის გამოყენებით, მაშინ, როცა მეორე მათგანს საერთოდ წარმოდგენა არ ჰქონდეს მართვის ამ ტექნიკაზე. ორივე შემთხვევაში შესაძლებელია კოოპერატიული სტილით მართვა.
მართვის სტილების მეორე მახასიათებელი ზოგადად იმაში გამოიხატება, რომ ის მიმართულია „სოციალური კლიმატის“ შექმნაზე ანუ თანამშრომლებს და თანამშრომლებსა და მმართველ პირებს შორის ურთიერთობის აწყობაზე. აქ მთავარი კითხვებია: რა როლს ანიჭებს მმართველ ძალებს სამუშაო გუნდთან ერთი რომელიმე მართვის სტილის გამოყენება? როგორ ყალიბდება ამ გუნდში ფორმალური და არაფორმალური, სპონტანური ურთიერთობები?  მმართველები/ხელძღვანელები გუნდიდან განცალკევებულად დგანან თუ ინტეგრირებულნი არიან გუნდში? კომუნიკაცია,ძირითადად, მმართველი ძალებიდან მოდის, როგორც ეს „ავტორიტარულ მმართველობას“ შეესაბამება, თუ არსებობს საპირისპირო მიმართულების პირდაპირი კონტაქტები, ურთიერთობა მმართველ ძალებთან, რაც „დემოკრატიულ მმართველობას“ ახასიათებს? ყველა ინოვაციის ხელმძღვანელებისაგან წამოსვლას ელოდებიან თანამშრომლები თუ თვითონაც აქტიურობენ? არსებობს ქვე-ჯგუფები სამუშაო გუნდში? რა დამოკიდებულბა აქვს ამ ქვე-ჯგუფებს მმართველ ძალებთან? შეუძლია ჯგუფს კონფლიქტები თავადვე მოაგვაროს თუ „ავტორიტეტის“ ჩარევას ელიან?
მართვის სტილების ანალიზისათვის კარგი საშუალებაა თანენბაუმისა და შმიდტის ტიპოლოგიის გამოყენება. ისინი გვთავაზობენ მართვის სტილების მთელს სპექტრს ავტორიტარულიდან კოოპერატიულ სტილამდე, კერძოდ კი 7 ტიპს გამოყოფენ: 1. ავტორიტარული, 2. პატრიარქალური, 3. კონსულტაციური, 4. თანამშრომლობითი, 5. ჩართულობითი, 6-7 დემოკრატიული. განზომილება, რის მიხედვითაც სკალა არის შედგენილი, არის „გადაწყვეტილების მიღება“.  ანუ ის, თუ რა დოზით აქვთ გავლენა გადაწყვეტილების მიღებაზე მმართველებს და დაქვემდებარებულებს. ამ სკალის მიხედვით, რაც მეტი სივრცეა მმართველისათვის, მით ნაკლები სივრცე რჩებათ გადაწყვეტილების მისაღებად დაქვემდებარებულს და პირიქით.







ავტორიტარული სტილი ----®                                                                                                                                          ¬----კოოპერატიული სტილი
გადაწყვეტილების მიღების სივრცე მმართველისთვის  

                                                   
                                                                                
                                                                                                                                                       გადაწყვეტილების მიღების სივრცე თანამშრომლებისათვის
1.  ­
2. ­
3. ­
4. ­
5. ­
6. ­
7. ­
ავტორიტარული
პატრიარქალური
კონსულტაციური
თანაშრომლობითი
ჩართულობითი
დემოკრატიული
მმართველი წყვეტს და უზრუნველჰყოფს (ავალებს) შესრულებას. დაქვემდებარებულები მიჰყვებიან კითხვების და განხილვების გარეშე
მმართველი წყვეტს, თუმცა მოწოდებულია, დაქვემდებარებულები დაარწმუნოს თავისი გადაწყვეტილების სისწორეში, სანამ განახორციელებს. დაქვემდებარებულებს აქვთ შეკითხვების დასმის უფლება
მმართველი წყვეტს, თუმცა თანამშრომლებისგან ითხოვს შეკითხვებს და აზრს, რომ მათზე პასუხის გაცემით მოიპოვოს დაქვემდებარებულებისაგან ამ გადაწყვეტილების „აღიარება“
მმართველი აწვდის ინფორმაციას დაქვემდებარებულებს თავისი განზრახვის შესახებ. დაქვემდებარებულებს აქვთ საშუალება, გამოხტონ თავისი აზრი, სანამ მმართველი საბოლოო გადაწყვეტილებას მიიღებს
სამუშო ჯგუფი აკეთებს შეთავაზებებს. შეთავაზებული ვარიანტებიდან მმართველი ირჩევს მისი აზრით საუკეთესო ვარიანტს და ახორციელებენ სწორედ მას. შესაბამისად, ეს თანამშრომლებთან შეთანხმებული და მათთვისაც მისაღები გადაწყვეტილებაა
გადაწყვეტილებას იღებს ჯგუფი მას შემდეგ, რაც მმართველი მიუთითებს პრობლემაზე და დაუწესებს დაქვემდებარებულებს საზღვრებს, რის ფარგლებსაც არ უნდა გასცდნენ გადაწყვეტილების მიღებისას
გადაწყვეტილებას იღებს სამუშაო ჯგუფი. მმართველი ასრულებს შიდა და გარე კოორდინატორის როლს


არსებობს ამ სკალის სახეცვლილებები, მაგალითად, ზოგი ავტორი ჩართულობით სტილს მეოთხე ადგილზე აყენებს და კოოპერატიულს მეექვსე-მეშვიდეზე. შეიქმნა სხვა ვერსიებიც, მათ შორის ფრიდრიხ გლაზლისაც, რომელსაც ასევე განვიხილავთ.
საინტერესო ვერსია შემოგვთავაზა ო. ნოიბერგერმა. მან ეს სკალა არა მხოლოდ „გადაწყვეტილების მიღებას“ შეუსაბამა, არამედ მისი აზრით, ის მოქმედებს სხვა ასპექტებისთვისაც, მაგალითად, სამუშაო ჯგუფის სხვადასხვა სამუშაო პროცესში ჩართულობის ხარისხი, ჯგუფის მუშაობაში მმართველის ჩართულობის ხარისხი, აქტივობების კონტროლი, და მმართველი ძალის მიერ სამუშაო ჯგუფის მოტივირება. ამის მიხედვით ფრიდრიხ გლაზლმა აქტივობის 9 განზომილება გამოყო: 1. კონცეფციის ჩამოყალიბება, 2. მიზნის დასახვა, 3. გადაწყვეტილებების მიღება, 4. სამუშაოს შესრულების სახეების დაწესება, 5. დახმარება პრობლემების დროს, 6. მოტივაციის საშუალება, 7. ძალაუფლების გამოყენება, 8. ურთიერთობების სახე, 9. კონტროლის განხორციელება.
თანენბაუმისა და შმიდტის 7 სტილი გლაზლმა 4 ძირითად სტილად დააჯგუფა: 1. ავტორიტარული, 2. კონსულტაციური, 3. ჩართულობითი, 4. კოოპერატიული.
4 სტილს გლაზლმა თანენბაუმისა და შმიდტის 7 სტილის მიხედვით შემუშავებული თანამშრომლების მიერ გასაწევი აქტივობები შეუსაბამა:
I –   (1) მმართველთან ერთად კეთება, (2) მმართველთან ერთად ცოდნა;
II –  (3) მმართველთან ერთად ფიქრი;
III - (4) მმართველისათვის რჩევა, (5) მმართველისათვის რეკომენდირება;
IV – (6) მმართველთან ერთად გადაწყვეტა, (7) ავტონომიურად გადაწყვეტა.
ამ ყველაფრის გათვალისწინებით გლაზლის მიერ შემუშავებული ცხრილი ასე გამოიყურება:












აქტივობის 9 განზომილება

მართვის სტილები


(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)

კონცეფციის ჩამოყალიბება
ცალმხრივი გადაწყვეტა


ავტორიტარული

კონსულტაციური



ჩართულობითი


კოოპერატიული
საპირისპირო მხარესთან შეთანხმება
მიზნის დასახვა
ცალმხრივი გადაწყვეტა
საპირისპირო მხარესთან შეთანხმება
გადაწყვეტილე ბის მიღება
დირექტული
კოოპერატიული
სამუშაოს შესრულების სახეების დაწესება
დირექტული
კოოპერატიული
დახმარება პრობლემების დროს
გადაჭრის მზა რეცეპტის მიცემა
მმართველთან ერთად კეთება
მმართველთან ერთად ცოდნა
მმართველთან ერთად ფიქრი
მმართველისათვის რჩევა
მმართველისათვის რეკომენდირება
მმართველთან ერთად გადაწყვეტა
ავტონომიურად გადაწყვეტა
კოოპერატიულად გამოსავლის ძებნა
მოტივაციის საშუალება
თვითდაჯერებულობა
ინტერპრეტირება
ძალაუფლების გამოყენება
იძულება
დარწმუნება, ახსნა
ურთიერთობების სახე
ცალმხრივად დამოკიდებული
გაცნობიერებულად დამოკიდებული
კონტროლის განხორციელება
უცხო (გარე) კონტროლი
თვითკონტროლი




თუმცა ყველა თეორეტიკოსი თანხმდება, რომ მართვის სტილს მმართველი პირის გარდა სხვა ფაქტორებიც განაპირობებს.
·       ფ. ფიდლერი: 3 შემდეგი ფაქტორის კომბინაცია: 1. მმართველის განსაკუთრებული დამოკიდებულება ჯგუფის წევრებთან, 2. მართვის ამოცანის სტრუქტურა, 3. მმართველის პოზიციის ძალაუფლება.
·       უ. რედინსის 5 ფაქტორი: 1. უფროსი: სტილი და მოლოდინები. 2. დაქვემდებარებულები: სტილი და მოლოდინები. 3. კოლეგები: სტილი და მოლოდინები, 4. ორგანიზაცია. 5. ტექნოლოგია.
·       პ. ჰერსი და კ. ბლანჩარდი: 1. თანამშრომლების სურვილი და მონდომება - ურთიერთობებზე ორიენტირება. 2. თანამშრომელთა დარგობრივი კომპეტენცია - დავალებაზე ორიენტირება.
მართვის სტილის განმსაზღვრელი კიდევ ერთი ფაქტორი განვიხილოთ: სხვებზე უფრო თანასწორი - ამ საკითხზე დიდი ყურადღებას ამახვილებენ გირტ და გერტ იან ჰოფსტედეები წიგნში „კულტურები და ორგანიზციები“ და სწორედ ეს საკითხი თამაშობს ძალიან დიდ როლს მმართველობის სტილის განსაზღვრაში.
შვედეთში ბოლო რევოლუციის შემდეგ მეფედ აირჩიეს ფრანგი გენერალი ბერნადოტი. როდესაც მან პარლამენტს სიტყვით მიმართა, მისი დამტვრეული შვედურის გამო პარლამენტარები სიცილით დაიხოცნენ და მეფე ისე განაწყენდა, რომ ცხოვრებაში აღარასოდეს უცდია შვედურად საუბარი. მან მიიღო კულტურული შოკი, რადგან საფრანგეთში მიუღებელი იყო უფროსის აბუჩად აგდება შეცდომის გამო.
უთანასწორობა ყველა საზოგადოებაში არსებობს, თუმცა ამ უთანასწორობისადმი დამოკიდებულება არის განსხვავებული, რაც კარგად ჩანს საფრანგეთისა და შვედეთის მაგალითზე. უთანასწორობას ვერ გავექცევით, ზოგი მაღალია, ზოგი - დაბალი, ზოგი ძალიან გამჭრიახია, ზოგი - ნაკლებად, ზოგი მდიდარია, ზოგი - ღარიბი. შემდეგ ადამიანები ერთ სიძლიერეს მეორეს მოსახვეჭად იყენებენ, მაგალითად, ბიზნესმენები, ვისაც ფული აქვს, მოდიან პოლიტიკაში, რათა მოიხვეჭონ ძალაუფლებაც. საზოგადოების ნაწილი დადებითად აფასებს ამ მოვლენას და ამბობს, რომ ერთ სფეროში მაღალი რანგი მეორე სფეროში დაბალი რანგით ბალანსდება და ეს ქმნის საშუალო კლასს და თანასწორობის პრინციპის მიღწევას უწყობს ხელს.
თანასწორობისადმი ქვეყნების დამოკიდებულების გამოსაკვლევად IBM-ის თანამშრომლებთან სხვადასხვა ქვეყანაში ჩატარდა მასშტაბური კვლევა, რომლის საშუალებითაც ქვეყნებს მიენიჭათ ქულები, ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსი - მმართველსა და დაქვემდებარებულს შორის მანძილის მაჩვენებლი. არამენეჯერებისათვის განკუთვნილი კითხვარის 3 დებულება, რომელიც ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსის დასათვლელად გამოიყენებოდა, ასე ჟღერდა:
1.     თქვენი გამოცდილებით, რამდენად ხშირად ჩნდება შემდეგი პრობლემა: თანამშრომლებს ეშინიათ მენეჯერთან საწინააღმდეგო აზრის გამოთქმის?
2.     როგორ აღიქვამს დაქვემდებარებული პერსონალი თავისი უფროსის გადაწყვეტილების მიღების სტილს?
3.     გადაწყვეტილების მიღების როგორი სტილი ურჩვნია დაქვემდებარებულ პერსონალს თავისი უფროსის მხრიდან?
მონაცემთა გაანალიზების შედეგად აღმოჩნდა, რომ ძალაუფლებრივი დისტანციის მაღალი მაჩვენებლები ჰქონდათ აზიური ქვეყნების უმრავლესობას (მალაიზია, ფილიპინები), აღმოსავლეთ ევროპას (სლოვაკეთი, რუსეთი), ლათინურ ქვეყნებს (პანამა, მექსიკა). შედარებით დაბალი მაჩვენებლები იყო ევროპაში (საფრანგეთი, ბელგია), არაბეთში და აფრიკულ ქვეყნებში. ყველაზე დაბალი მაჩვენებლი კი ჰქონდათ გერმანულენოვან ქვეყნებს, როგორიცაა ავსტრია, შვეიცარია. ასევე ჩრდილოეთ ევროპას (დანია, ფინეთი, ნორვეგია და შვედეთი).
კითხვარის პირველი 2 კითხვა ყოველდღიური სამუშაოსა და გარემოს მიმართ დასაქმებულთა განწყობას გამოხატავს, მესამე კითხვა კი სასურველ სამუშაო გარემოს გულისხმობს. იმ ქვეყნებში, სადაც თანამშრომლებს უფროსის არ ეშინიათ და მმართველი არ განიხილება პატერნალისტურ ან ავტოკრატულ პიროვნებად, დასაქმებულებს ურჩევნიათ მართვის კონსულტაციური სტილი, ანუ გადაწყვეტილების მიღებამდე მმართველი ხშირად დაეკითხება დაქვემდებარებულებს. ძალაუფლებრივი დისტანციის დიდი ინდექსის მქონე ქვეყნებში კი დასაქმებულებს ეშინიათ უფროსებთან გამოხატონ უკმაყოფილება, მართვის სტილიც პატერნალისტური ან ავტოკრატულია. მათ გამოხატეს სურვილი, რომ უფროსი ერთპიროვნულად იღებდეს გადაწყვეტილებას. თუმცა რესპოდენტების ნაწილი მეორე უკიდურესობის მომხრეც იყო: გადაწყვეტილებები უმრავლესობის არჩევანით მიეღოთ. IBM–ის კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ იმ ქვეყნებში, სადაც ძალაუფლებრივი დისტანცია მცირეა, დაქვემდებარებულები უფროსზე ნაკლებად არიან დამოკიდბულნი და უპირატესობაც კონსულტაციურ სტილს ენიჭება, უფროსი და დაქვემდებარებული ერთმანეთზე არიან დამოკიდებულნი, მათ შორის ხდება აზრთა გაცვლა–გამოცვლა. დიდი ძალაუფლებრივი დისტანციის ქვეყნებში კი თანამშრომლები დიდ წილად არიან დამოკიდებულნი უფროსზე, რაც გამოიხატება იმაში, რომ ურჩევნიათ მართვის ავტოკრატული ან პატერნალისტური სტილი, ან პირიქით, ურჩევნიათ ის, რაც ფსიქოლოგიაში უკუდამოკიდებულებითაა ცნობილი: გადაწყვეტილებები კოლექტიურად მიიღონ.
ძალაუფლებრივი დისტანცია ასე შეგვიძლია განვმარტოთ: რამდენად მოსალოდნელი და მისაღებია ინსტიტუტისა და ორგანიზაციის ნაკლები ძალაუფლების მქონე წევრებისათვის ის მოსაზრება, რომ ძალაუფლების განაწილება თანაბარი არ არის. ანუ ძალაუფლებრივი დისტანცია ნაკლები ძალაუფლების მქონე წევრების ღირებულებებზეა აგებული. მართალია, ძალაუფლებას ისევ მმართველი ადამიანები ანაწილებენ, მაგრამ არ უნდა დაგვავიწყდეს ის ფაქტი, რომ დაქვემდებარებულის გარეშე ლიდერი არ არსებობს.
ქვეყნების მიხედვით სხვაობა როგორც მმართველებს, ისე მართულებს შორის აშკარაა, მაგრამ დაქვემდებარებულებისაგან მიღებული პასუხები ამ სხვაობას უკეთ აჩვენებს, რადგან ადამიანებს უჭირთ საკუთარი სტილი შეფასება, დაქვემდებარებულები კი, როგორც უცხო თვალი, მართვის სტილს უფრო ადვილად აღიქვამს. IBM–ის კვლევაში საშუალო რგოლის მენეჯერებმა საკუთარი მართვის სტილი ისე შეაფასეს, როგორ სტილსაც საკუთარი უფროსებისაგან ისურვებდნენ. ეს შეფასებები კი არ დაემთხვა მათი დაქვემდებარებულების მიერ გაკეთებულ შეფასებებს. ისინი სწორედ ისე განიხილავდნენ ამ საშუალო რგოლის მენეჯერს, როგორს ის თავის უფროსს. ანუ მენეჯერებმა საკუთარი სტილის შესაფასებლად სარკეში კი არ უნდა ჩაიხედონ, საკუთარ უფროსს უნდა შეხედონ.
IBM–ის კვლევა საზოგადოების სხვადასხვა ჯგუფებზეც გადამოწმდა. განათლების მიხედვით გაკეთებულმა ანალიზმა, ცხადყო, რომ ძალაუფლებრივი დისტანცია არაკვალიფიციურ თანამშრომლებში უფრო დიდია, ვიდრე მენეჯერებში. უმაღლესი განათლების ან სპეციალური კვალიფიკაციის მქონდე ადამიანების შემთხვევაში ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსსა და ქვეყნის ზოგად მაჩვენებელს შორის პატარა ცვლილებები შეინიშნება.
აღსანიშნია, რომ ძალაუფლებრივი დისტანციის ფესვები ძალიან ღრმაა. დავიწყოთ ოჯახით - დამოკიდებულება მშობელსა და შვილს შორის: ერთ შემთხვევაში მშობელი ბავშვის ავტორიტეტია, მუდამ პატივისცემით ეპყრობა მას პატარა და ითვალისწინებს მის რჩევებს, დიდხანს რჩება უფროსზე დამოკიდებული. ეს ურთიერთობა სკოლაში გადადის მასწავლებელი–მოსწავლის მდგომარეობაში, მოსწავლე მასწავლებელს უპირობოდ ემორჩილება, მასწავლებელი მისთვის გურუა. ამიტომ არაა გასაკვირი, როცა დამოკიდებულება სამსახურში უფროსთან სწორედ ამ ოჯახისა და სკოლის, უნივერისტეტის (რაც, თავისთავად იმ კონკრეტული საზოგადოების ღირებულებების ხასიათს გამოხატავს) ნიმუშით გრძელდება და ადამიანებს უჭირთ უფროსებთან თავისუფალი, პარტნიორული ურთიერთობების ჩამოყალიბება. მეორე შემთხვევაში ბავშვებს პატარაობიდან დამოუკიდებლობას აჩვევენ, მშობელი მეგობრის როლშია, მასწავლებელიც მხოლოდ არსებული ცოდნის გადმომცემად აღიქმება და მის შემქმნელად. ცხადია, ასეთ გარემოში გაზრდილი ადამიანი სამსახურშიც უფრო კონსულტაციურ სტილს მოითხოვს უფროსისაგან და არა პატერნალისტურს ან ავტოკრატულს. [ჰოფსტედე, ჰოფსტედე]
მართვის სტილებზე დასკვნის სახით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მართვის სტილი ეს არის მართვის კონცეფციის „დამოკიდებულებითი“ ასპექტი, რომელიც გამოიხატება არა წინასწარ ფორმირებულ, გაწერილ ქცევებში, არამედ სიტუაციის შესაბამისი რეაგირებისას. ო. ნოიბერგერიც ასე განმარტავს მართვის სტილს: „ცვალებად სიტუაციებში სტრუქტურირებული ქცევის მიზანშეწონილი ფორმა, რომელიც ქცევის მასტრუქტურირებელ დამოკიდებულებად (attitude) შეგვიძლია განვიხილოთ.“