გამორჩეული სამაგისტრო პროგრამა უნივერსიტეტში

https://www.radiotavisupleba.ge/a/samagistro-programa/27761754.html

ორგანიზაციის ეფექტურობის კვლევა

ქვინმა და როჰრაბუიმ (1983) შექმნეს ორგანიზაციის ეფექტურობის კვლევის მოდელი, რომელიც მოიცავს შემდეგ ურთიერთდამოკიდებულ კომპონენტებს(Quinn & Rohrbaugh, 1983);

(1) ადამიანური ურთიერთობები, (2) ღია სისტემები, (3) რაციონალური მიზანი და (4) შიდა პროცესი. 

მოგვიანებით კვლევებმა აჩვენეს, რომ ორი პოლარობა: მოქნილობა-სტაბილურობისა და შინაგანი და გარეგანი პოზიციონირება, ლიდერობის სტილის მიხედვით ქმნის ღირებულებებს, მოიხსენიებენ როგორც თანამშრომლობა, შექმნა, კონტროლი. 

ღირებულების შექმნის სტრატეგიაზე გავლენა აქვს სიჩქარესა და  მაგნიტუდას. ისმება ორი ძირითადი შეკითხვა: "რამდენად სწრაფად უნდა ვიმოქმედოთ იმისათვის, რომ შევქმნათ ღირებულება? '(სიჩქარე) და: "რამდენი  ცვლილება უნდა შევიტანოთ ღირებულებების შესაქმნელად?"(მაგნიტუდა). 

ღირებულება შექმნის სიჩქარეში თავის მხრივ გამოყოფილია მოკლევადიანი (the Compete quadrant) და გრძელვადიანი (the Collaborate quadrant). ხოლო ღირებულების მაგნიტუდა სიდიდეებს ჰყოფს ორ ნაწილად, დრამატული ტრანსფორმაცია dramatic transformation (creating newvalue) და ნაბიჯ-ნაბიჯ გაუმჯობესება  ( fromincremental improvement producing increasing value). 

ორგანიზაციაში ღირებულებების შექმნის პროცესი 3 დონის მიხედვით შეიძლება შეფასდეს გარე შედეგების, შიდა ორგანიზაციის და ინდივიდუალური დონით. (ჩვენი მიზანია ორგანიზაციული დონე შევისწავლოთ). 

როგორ შეუძლიათ ორგანიზაციებს განვითარება და ეფექტურობის შეფასება გაურკვევლობისა და ტურბულენტობის პირობებში? ანუ, როგორ შეუძლიათ გახდენენ გარემოსთან ადაპტირებადი, მოქნილი, ავტონომიური და თვითმართვადი? თუ  ორგანიზაციაში დასაქმებული ადამიანები გაურკვეველი დროით ამჟღავნებენ რეზისტენტულობას, რასაც გავლენა აქვს თავის მხრივ ორგანიზაციულ ეფექტურობაზე.

მოცემულია დიმენსიების (გარე-შიდა, სტაბილური-მოქნილი) ორიენტაციების ზედმეტად ხაზგასმა ან პირიქით იგნორირება იწვევს ნეგატიურ ეფექტებს. განსაკუთრებით მაშინ, როცა ექსტრემალურ ფორმას იღებს და საპირისპირო კვადრატს გამორიცხავს(Cameron, Quinn, & DeGraff, 2006). 

ორგანიზაციული ეფექტურობა

ორგანიზაციული ეფექტურობა არის კრიტიკული პუნქტი ეკონომიკისთვის. იმისათვის, რომ ამაღლდეს და დასტაბილურდეს ბიზნესის შედეგები, ორგანიზაციებს სჭირდებათ ინსტრუმენტები, რომ შეაფასონ მიღწევები, შემდგომ შექმნან სტრატეგია და მისი  მიხედვით და წარმართონ პროცესები. ამავდროულად მაღალი იყოს თანამშრომელთა ჩართულობა (Mullins, Management and Organisational Behaviour, 1996)კვლევები აჩვენებს, რომ არსებობენ  ორგანიზაციები, რომლებსაც რომელიმე საფეხურზე მოცემულ საკითხებში კრიზისი აქვთ.  კონფლიქტის მიმოხილვისას დასახელებული კვლევების შედეგებიდან ხშირად ჩანს, რომ სწორედ თანამშრომელთა ჩართულობის სიბრტყეზე არსებობს პრობლემები და ეს  ორგანიზიის ეფექტურობის შეფასებისთვის ერთ-ერთი კრიტიკული პუნქტია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პრობლემების შედეგი ისაა, რომ შესრულების, კლიენტის კმაყოფილების, დასაქმებულთა შენარჩუნების (რეტენციის)და ორგანიზაციის ეფექტურობის ხარისხი მცირდება, ხოლო ის ბიზნესი, რომელიც ბალანსის შენარჩუნებას შეძლებს, მიაღწევს სასურველ ეფექტურობას(Mullins, Management and Organisational Behaviour, 1996).

ორგანიზაციული ეფექტურობა ძირითადად განმარტებულია, როგორც შედეგი, საკუთარი შესრულების მაქსიმუმის მიაღწევისას (maximum performance).  იმისთვის, რომ ორგანიზაცია ზრდად და განვითარებად ბიზნესად იქცეს, სჭირდება სამოქმედო სტრატეგია და ჩართული თანამშრომლები. ამ კონტექსტში ეფექტურობა განმარტებულია, როგორც მარტივი, წინასწარ განზრახული  შედეგი. ეს არის მიზანი, რომელიც ხშირ შემთხვევაში გაცხადებულია მისიაში(Sandefur & Laumann, 1998). 

ორგანიზაციულ ეფექტურობას, როგორც ფენომენს, უამრავი კონცეფცია ხნის, მათი საერთო კრიტერიუმია ამოცანის მიღწევის ცვლადები, ორგანიზაციული და უწყებრივი გეგმები. ჩვეულებრივ, მიზნის მიღწევის მოდელი განსაზღვრავს  ეფექტურობის პრინციპებს როგორც, სრულად ან ნაწილობრივ შესრულებული მიზნების ერთობლიობას(Sandefur & Laumann, 1998). ქმედითობა მნიშვნელოვანია ორგანიზაციებისთვის საუკეთესო რესურსების გასავითარებლად, რაც კონკურენტულ გარემოში გადარჩენის უწყვეტობის წინაპირობაა(Daft, 1995). დამატებით უნდა აღვნიშნოთ,   არსებობს  მყარი კავშირი ეფექტურობასა და მიზნებს შორის მაშინ, როცა ჩანს საბოლოო საბოლოო წერტილი ან შედეგი, რომელსაც უნდა მიაღწიოს ორგანიზაციამ. მაშასადამე, ორგანიზაცია ეფექტური ხდება იმ პუნქტიდან, როდესაც მიზნების მიღწევა და დაგეგმარების ფუნქცია არის სწორად კოორდინირებული და მიზნის მიღწევის გზა ნათელია(AL-Shourah, 2015).

თეორიებში არსებობს ძირითადი 4 მიდგომა, რომლითაც ორგანიზაციის ეფექტურობას ზომავენ. ყველაზე გავრცელებულია, როგორც ზემოთ აღინიშნა, მიზნების შესრულებით შეფასება. ამ თვალსაზრისით, ანუ რაც უფრო ახლოა ორგანიზაციის შედეგები მიზნებთან, ის უფრო ეფექტურია(Cameron K. , 1980).

მეორე მიდგომაორგანიზაციული ეფექტურობის განსაზღვრისა, არის სისტემური რესურსებისშეფასება. ამ მიდგომის მიხედვით, იგი ეფექტურია, ორგანიზაციას შეუძლია გარემოდან მიიღოს და შეინარჩუნოს საჭირო რესურსები.სისტემური რესურსების მოდელი ყველაზე ქმედითია, როდესაც არსებობს აშკარა კავშირი ორგანიზაციის მიერ მიღებულ რესურსებსა და მის წარმოებას შორის (ორგანიზაცია, რომელიც უბრალოდ აგროვებს რესურსებს და ინახავს  მათ, არ არის ეფექტური)(Cameron K. , 1980).

ეფექტურობის მესამემიდგომა ყურადღებას ამახვილებს ორგანიზაციის შიდა პროცესებსა და ორგანიზაციის მოქმედებებზე. ანუ ეფექტური ორგანიზაციები არიან ისინი, სადაც არ არსებობს შიდა დაძაბულობა, მისი წევრები სისტემაში კარგად არიან ინტეგრირებულნი, შიდა მოვალეობები სწორადაა ჩამოყალიბებული, რაც დამყარებულია ნდობასა და ინდივიდების კეთილდღეობაზე. ინფორმაცია მიედინება ვერტიკალურად და ჰორიზონტალურადაც.ორგანიზაციები უფრო ეფექტურია, თუ მათ აქვთ ამ შინაგანი მახასიათებლების  მაღალი ხარისხი(Cameron K. , 1980);

ორგანიზაციული ეფექტურობის შეფასების მეოთხე მიდგომა არის თანამშრომლების კმაყოფილების მოდელი. ეს მიდგომა განსაზღვრავს ეფექტურობას იმდენად, რამდენადაც  წევრები არიან კმაყოფილები.წევრებში იგულისხმება ნებისმიერი ინდივიდი, რომელსაც აქვს რაღაც წილი ამ ორგანიზაციაში - მაგალითად რესურსების პროვაიდერები, ორგანიზაციის პროდუქციის ან მომსახურების მომხმარებლები, ორგანიზაციის პროდუქციის მწარმოებლები (მიმწოდებლები), ჯგუფები, რომელთა თანამშრომლობა აუცილებელია ორგანიზაციის გადარჩენისათვის ან რომელთა სიცოცხლე მნიშვნელოვნად დამოკიდებული ორგანიზაციაზე. ამ მიდგომით, ორგანიზაციის ეფექტურობა ეფუძნება იმას, თუ რამდენად კარგად პასუხობს ის მისი სტრატეგიული მომხმარებლების (დაინტერესებული მხარეების) მოთხოვნებსა და მოლოდინებს, მენეჯერებმა ყურადღება უნდა მიაქციონ მათ შორის ბალანსის მიღწევას.

უნდააღინიშნოს, რომარცერთიზემოთ ხსენებულიმიდგომაეფექტურობისშეფასებისთვისარარის სრულყოფილი(Cameron K. , 1980). ორგანიზაციის მკვლევარები დღემდე ცდილობენ განავითარონ გენერალური მოდელი სისტემური მიდგომისთვის, რათა შეაფასნ ორგანიზაციის ეფექტურობა (Cameron K. , 1980).  ერთ-ერთი მოდელი, რომელსაც ჩვენ ორგანიზაციული კულტურის ოთხი ტიპი, რომელიც ზემოთ დაწვრილებითგანვიხილეთ, ჯერ კიდევ 80-იან, 90-იან წლებში გამოიყენებოდა უმაღლესი

სასწავლებლების ეფექტურობის გასაზომად (Cameron & Ettington, 1988).

1983 წელს ქუინმა და რორბაუმ (Quinn, & Rohrbaugh, 1983) გამოაქვეყნეს თავიანთი ორგანიზაციული ეფექტურობის თეორია, რომელიც ცნობლია კონკურირებად ღირებულებათა ჩარჩოს სახელით. იგი ერთ-ერთ მნიშვნელოვან თეორიულ მოდელადაა აღიარებული, რომელიც ორგანიზაციის ეფექტურობის ინდიკატორების დასადგენად გამოიყენება. მისი მეშვეობით შესაძლებელია ვიკვლიოთ მთელი რიგი ინდივიდუალური და ორგანიზაციული ფენომენებისა. მაგალითად, ლიდერების სტილი, ორგანიზაციული კულტურა, ორგანიზაციის სტრუქტურა და მისი გავითარების ციკლი, ფინანსური სტრატეგია, ინფორმაციის გავრცელების, გადამუშავების პროცესი.პირველ განზომილებაში, სტაბილურობა, წესრიგი და კონტროლი შეგვიძლიამოქნილობისგან, მოქმედების თავისუფლებისა და დინამიურობისგან განვასხვავოთ. მაგალითად ორგანიზაციებისა და მენეჯერების გარკვეული ნაწილი ეფექტურები მაშინ არიან, როცა მუდმივ ცვლილების, ადაპტაციის და ტრანსფორმაციის გზას ადგანან. სხვა ორგანიზაციები და მენეჯერები კი პირიქით; მაქსიმალურ ეფექტურობას მხოლოდ მაშინ აღწევენ, როცა ინარჩუნებენ სტაბილურობას, თანმიმდევრულობას. მეორე განზომილებაშიერთმანეთისგან გამოყოფილია ორგანიზაციის შინაგანიდა გარეგანიორიენტაცია, რაც ერთი მხრივ გულისხმობს ერთიანობას, ინტეგრაციასა და თანამშრომლობას, ხოლო მეორე შემთხვევაში კი ინდივიდუალურობას და კონკურენტულ გარემოში მეტოქეობას. მაგალითად, ზოგიერთი ორგანიზაცია და შესაბამისად მენეჯერები მაქსიმალურად ეფექტურები მაშინ არიან, როცა ინარჩუნებენ ჰარმონიულ სამუშაო გარემოს, მაშინ როცა სხვა შემთხვევაში გაცილებით ეფექტური შეიძლება სწორედ რომ კონკურენტული გარემო აღმოჩნდეს.