ლიდერობა- მართვის სტილები (ფ.გლაზლის მიხედვით)

მართვის სტილები

მართვის კონცეფციის ეს ნაწილი ყველაზე დიდწილადაა მიმართული მართვის ადამიანურ და სოციალურ მხარეზე. 2 ძირითადი მახასიათებელი აქვს მართვის სტილს:

·       ერთის მხრივ, მმართველი ძალების შინაგანი განწყობისა და მდგომარეობის „სახე, ფორმა“ დასაქმებულების მიმართ და,

·       მეორეს მხრივ, სოციალური კლიმატი, რომელიც ყალიბდება მმართველ ძალებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთდამოკიდებულების საფუძველზე.

პირველ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია შემდეგი საკითხები: რა განწყობით ხვდებიან თანამშრომლებს? უღრმავდებიან თანამშრომლის პირად საკითხებს და ეხებიან მის პირად პრობლემებს, თუ მხოლოდ საქმიან თემებზე ამახვილებენ ყურადღებას? ყველა გადაწყვეტილებაში მმართველი ძალაა დომინანტური, თავისი სურვილის მიხედვით აკეთებს ყველაფერს არსებული საწინააღმდეგო აზრების მიუხედავად თუ აძლევს სხვა თანამშრომლებს საშუალებას, გავლენა იქონიონ გადაწყვეტილებაზე? როგორ გამოხატავს საკუთარ პიროვნებას, ძალაუფლებისა და გავლენის საშუალებების გამოყენებით? თანახმაა ყველა მმართველობითი ფუნქცია თავის თავზე აიღოს თუ უტოვებს თანამშრომლებს სივრცეს იმისათვის, რომ ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებში ჩაერთონ და გავლენა იქონიონ მათზე?

მართვის სტილებს, როგორც წესი, უკიდურესობების მიხედვით აღწერენ. ამ უკიდურესობებს შორის მოცემულია სკალა რადიკალურად განსხვავებული დასაწყისით და დასასრულით, რომელთა შორისაც ექცევიან მართვის სტილის სხვადასხვა გრადაციები. ლიტერატურაში, ძირითადად, შემდეგი პოლარობები გვხვდება:

დირექტული                                  <--------------------------> არადირექტული
ავტოკრატული                              <--------------------------> ჩაურევლობითი
ავტორიტარული                           <--------------------------> თანამშრომლური
პიროვნებებზე ცენტრირებული <--------------------------> თანამდებობაზე ცენტრირებული
პატერნალისტური                        <--------------------------> ბიუროკრატული
საგანზე ორიენტირებული          <--------------------------> თანამშრომლებზე  ორიენტირებული

მმართველი ძალის შინაგანი დამოკიდებულება გამოიხატება მის მმართველობით ქცევებში. თუმცა, მართვის ტექნიკებისაგან განსხვავებით, აქ არ შეიძლება საუბარი კონკრეტულ დადგენილ ქცევის სახესა და ფორმაზე. მართვის სტილის აღწერა უფრო მეტად შესაძლებელია იმის მიხედვით, როგორ განისაზღვრება, თუ რა მიმართულებით გადაიხრება მმართველი ძალის ქცევა კონკრეტულ შემთხვევებში, ანუ დიდი ალბათობით, რისკენაა მიმართული მისი შინაგანი დამოკიდებულება. ქცევის ფორმა სტანდარტიზებული არაა, არ ეფუძნება ერთ რომელიმე კონკრეტულ ტექნიკას. მაგალითად, როცა 2 მმართველი პირი მართვის კოოპერატიულ სტილს იყენებს, შესაძლებელია ერთი მათგანი ამას აკეთებს „მიზნის შეთანხმების (MbO)“ ტექნიკის გამოყენებით, მაშინ, როცა მეორე მათგანს საერთოდ წარმოდგენა არ ჰქონდეს მართვის ამ ტექნიკაზე. ორივე შემთხვევაში შესაძლებელია კოოპერატიული სტილით მართვა.

მართვის სტილების მეორე მახასიათებელი ზოგადად იმაში გამოიხატება, რომ ის მიმართულია „სოციალური კლიმატის“ შექმნაზე ანუ თანამშრომლებს და თანამშრომლებსა და მმართველ პირებს შორის ურთიერთობის აწყობაზე. აქ მთავარი კითხვებია: რა როლს ანიჭებს მმართველ ძალებს სამუშაო გუნდთან ერთი რომელიმე მართვის სტილის გამოყენება? როგორ ყალიბდება ამ გუნდში ფორმალური და არაფორმალური, სპონტანური ურთიერთობები?  მმართველები/ხელძღვანელები გუნდიდან განცალკევებულად დგანან თუ ინტეგრირებულნი არიან გუნდში? კომუნიკაცია,ძირითადად, მმართველი ძალებიდან მოდის, როგორც ეს „ავტორიტარულ მმართველობას“ შეესაბამება, თუ არსებობს საპირისპირო მიმართულების პირდაპირი კონტაქტები, ურთიერთობა მმართველ ძალებთან, რაც „დემოკრატიულ მმართველობას“ ახასიათებს? ყველა ინოვაციის ხელმძღვანელებისაგან წამოსვლას ელოდებიან თანამშრომლები თუ თვითონაც აქტიურობენ? არსებობს ქვე-ჯგუფები სამუშაო გუნდში? რა დამოკიდებულბა აქვს ამ ქვე-ჯგუფებს მმართველ ძალებთან? შეუძლია ჯგუფს კონფლიქტები თავადვე მოაგვაროს თუ „ავტორიტეტის“ ჩარევას ელიან?

მართვის სტილების ანალიზისათვის კარგი საშუალებაა თანენბაუმისა და შმიდტის ტიპოლოგიის გამოყენება. ისინი გვთავაზობენ მართვის სტილების მთელს სპექტრს ავტორიტარულიდან კოოპერატიულ სტილამდე, კერძოდ კი 7 ტიპს გამოყოფენ: 1. ავტორიტარული, 2. პატრიარქალური, 3. კონსულტაციური, 4. თანამშრომლობითი, 5. ჩართულობითი, 6-7 დემოკრატიული. განზომილება, რის მიხედვითაც სკალა არის შედგენილი, არის „გადაწყვეტილების მიღება“.  ანუ ის, თუ რა დოზით აქვთ გავლენა გადაწყვეტილების მიღებაზე მმართველებს და დაქვემდებარებულებს. ამ სკალის მიხედვით, რაც მეტი სივრცეა მმართველისათვის, მით ნაკლები სივრცე რჩებათ გადაწყვეტილების მისაღებად დაქვემდებარებულს და პირიქით.

ავტორიტარული სტილი ----®                                                                                                                                          ¬----კოოპერატიული სტილი
გადაწყვეტილების მიღების სივრცე მმართველისთვის                                                                                                                                                                                                                                                                                               გადაწყვეტილების მიღების სივრცე თანამშრომლებისათვის
1.  ­	2. ­	3. ­	4. ­	5. ­	6. ­	7. ­
ავტორიტარული	პატრიარქალური	კონსულტაციური	თანაშრომლობითი	ჩართულობითი	დემოკრატიული
მმართველი წყვეტს და უზრუნველჰყოფს (ავალებს) შესრულებას. დაქვემდებარებულები მიჰყვებიან კითხვების და განხილვების გარეშე	მმართველი წყვეტს, თუმცა მოწოდებულია, დაქვემდებარებულები დაარწმუნოს თავისი გადაწყვეტილების სისწორეში, სანამ განახორციელებს. დაქვემდებარებულებს აქვთ შეკითხვების დასმის უფლება	მმართველი წყვეტს, თუმცა თანამშრომლებისგან ითხოვს შეკითხვებს და აზრს, რომ მათზე პასუხის გაცემით მოიპოვოს დაქვემდებარებულებისაგან ამ გადაწყვეტილების „აღიარება“	მმართველი აწვდის ინფორმაციას დაქვემდებარებულებს თავისი განზრახვის შესახებ. დაქვემდებარებულებს აქვთ საშუალება, გამოხტონ თავისი აზრი, სანამ მმართველი საბოლოო გადაწყვეტილებას მიიღებს	სამუშო ჯგუფი აკეთებს შეთავაზებებს. შეთავაზებული ვარიანტებიდან მმართველი ირჩევს მისი აზრით საუკეთესო ვარიანტს და ახორციელებენ სწორედ მას. შესაბამისად, ეს თანამშრომლებთან შეთანხმებული და მათთვისაც მისაღები გადაწყვეტილებაა	გადაწყვეტილებას იღებს ჯგუფი მას შემდეგ, რაც მმართველი მიუთითებს პრობლემაზე და დაუწესებს დაქვემდებარებულებს საზღვრებს, რის ფარგლებსაც არ უნდა გასცდნენ გადაწყვეტილების მიღებისას	გადაწყვეტილებას იღებს სამუშაო ჯგუფი. მმართველი ასრულებს შიდა და გარე კოორდინატორის როლს

არსებობს ამ სკალის სახეცვლილებები, მაგალითად, ზოგი ავტორი ჩართულობით სტილს მეოთხე ადგილზე აყენებს და კოოპერატიულს მეექვსე-მეშვიდეზე. შეიქმნა სხვა ვერსიებიც, მათ შორის ფრიდრიხ გლაზლისაც, რომელსაც ასევე განვიხილავთ.

საინტერესო ვერსია შემოგვთავაზა ო. ნოიბერგერმა. მან ეს სკალა არა მხოლოდ „გადაწყვეტილების მიღებას“ შეუსაბამა, არამედ მისი აზრით, ის მოქმედებს სხვა ასპექტებისთვისაც, მაგალითად, სამუშაო ჯგუფის სხვადასხვა სამუშაო პროცესში ჩართულობის ხარისხი, ჯგუფის მუშაობაში მმართველის ჩართულობის ხარისხი, აქტივობების კონტროლი, და მმართველი ძალის მიერ სამუშაო ჯგუფის მოტივირება. ამის მიხედვით ფრიდრიხ გლაზლმა აქტივობის 9 განზომილება გამოყო: 1. კონცეფციის ჩამოყალიბება, 2. მიზნის დასახვა, 3. გადაწყვეტილებების მიღება, 4. სამუშაოს შესრულების სახეების დაწესება, 5. დახმარება პრობლემების დროს, 6. მოტივაციის საშუალება, 7. ძალაუფლების გამოყენება, 8. ურთიერთობების სახე, 9. კონტროლის განხორციელება.

თანენბაუმისა და შმიდტის 7 სტილი გლაზლმა 4 ძირითად სტილად დააჯგუფა: 1. ავტორიტარული, 2. კონსულტაციური, 3. ჩართულობითი, 4. კოოპერატიული.

4 სტილს გლაზლმა თანენბაუმისა და შმიდტის 7 სტილის მიხედვით შემუშავებული თანამშრომლების მიერ გასაწევი აქტივობები შეუსაბამა:

I –   (1) მმართველთან ერთად კეთება, (2) მმართველთან ერთად ცოდნა;

II –  (3) მმართველთან ერთად ფიქრი;

III - (4) მმართველისათვის რჩევა, (5) მმართველისათვის რეკომენდირება;

IV – (6) მმართველთან ერთად გადაწყვეტა, (7) ავტონომიურად გადაწყვეტა.

ამ ყველაფრის გათვალისწინებით გლაზლის მიერ შემუშავებული ცხრილი ასე გამოიყურება:

აქტივობის 9 განზომილება		მართვის სტილები
		(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
კონცეფციის ჩამოყალიბება	ცალმხრივი გადაწყვეტა	ავტორიტარული		კონსულტაციური	ჩართულობითი		კოოპერატიული		საპირისპირო მხარესთან შეთანხმება
მიზნის დასახვა	ცალმხრივი გადაწყვეტა								საპირისპირო მხარესთან შეთანხმება
გადაწყვეტილე ბის მიღება	დირექტული								კოოპერატიული
სამუშაოს შესრულების სახეების დაწესება	დირექტული								კოოპერატიული
დახმარება პრობლემების დროს	გადაჭრის მზა რეცეპტის მიცემა	მმართველთან ერთად კეთება	მმართველთან ერთად ცოდნა	მმართველთან ერთად ფიქრი	მმართველისათვის რჩევა	მმართველისათვის რეკომენდირება	მმართველთან ერთად გადაწყვეტა	ავტონომიურად გადაწყვეტა	კოოპერატიულად გამოსავლის ძებნა
მოტივაციის საშუალება	თვითდაჯერებულობა								ინტერპრეტირება
ძალაუფლების გამოყენება	იძულება								დარწმუნება, ახსნა
ურთიერთობების სახე	ცალმხრივად დამოკიდებული								გაცნობიერებულად დამოკიდებული
კონტროლის განხორციელება	უცხო (გარე) კონტროლი								თვითკონტროლი

თუმცა ყველა თეორეტიკოსი თანხმდება, რომ მართვის სტილს მმართველი პირის გარდა სხვა ფაქტორებიც განაპირობებს.

·       ფ. ფიდლერი: 3 შემდეგი ფაქტორის კომბინაცია: 1. მმართველის განსაკუთრებული დამოკიდებულება ჯგუფის წევრებთან, 2. მართვის ამოცანის სტრუქტურა, 3. მმართველის პოზიციის ძალაუფლება.

·       უ. რედინსის 5 ფაქტორი: 1. უფროსი: სტილი და მოლოდინები. 2. დაქვემდებარებულები: სტილი და მოლოდინები. 3. კოლეგები: სტილი და მოლოდინები, 4. ორგანიზაცია. 5. ტექნოლოგია.

·       პ. ჰერსი და კ. ბლანჩარდი: 1. თანამშრომლების სურვილი და მონდომება - ურთიერთობებზე ორიენტირება. 2. თანამშრომელთა დარგობრივი კომპეტენცია - დავალებაზე ორიენტირება.

მართვის სტილის განმსაზღვრელი კიდევ ერთი ფაქტორი განვიხილოთ: სხვებზე უფრო თანასწორი - ამ საკითხზე დიდი ყურადღებას ამახვილებენ გირტ და გერტ იან ჰოფსტედეები წიგნში „კულტურები და ორგანიზციები“ და სწორედ ეს საკითხი თამაშობს ძალიან დიდ როლს მმართველობის სტილის განსაზღვრაში.

შვედეთში ბოლო რევოლუციის შემდეგ მეფედ აირჩიეს ფრანგი გენერალი ბერნადოტი. როდესაც მან პარლამენტს სიტყვით მიმართა, მისი დამტვრეული შვედურის გამო პარლამენტარები სიცილით დაიხოცნენ და მეფე ისე განაწყენდა, რომ ცხოვრებაში აღარასოდეს უცდია შვედურად საუბარი. მან მიიღო კულტურული შოკი, რადგან საფრანგეთში მიუღებელი იყო უფროსის აბუჩად აგდება შეცდომის გამო.

უთანასწორობა ყველა საზოგადოებაში არსებობს, თუმცა ამ უთანასწორობისადმი დამოკიდებულება არის განსხვავებული, რაც კარგად ჩანს საფრანგეთისა და შვედეთის მაგალითზე. უთანასწორობას ვერ გავექცევით, ზოგი მაღალია, ზოგი - დაბალი, ზოგი ძალიან გამჭრიახია, ზოგი - ნაკლებად, ზოგი მდიდარია, ზოგი - ღარიბი. შემდეგ ადამიანები ერთ სიძლიერეს მეორეს მოსახვეჭად იყენებენ, მაგალითად, ბიზნესმენები, ვისაც ფული აქვს, მოდიან პოლიტიკაში, რათა მოიხვეჭონ ძალაუფლებაც. საზოგადოების ნაწილი დადებითად აფასებს ამ მოვლენას და ამბობს, რომ ერთ სფეროში მაღალი რანგი მეორე სფეროში დაბალი რანგით ბალანსდება და ეს ქმნის საშუალო კლასს და თანასწორობის პრინციპის მიღწევას უწყობს ხელს.

თანასწორობისადმი ქვეყნების დამოკიდებულების გამოსაკვლევად IBM-ის თანამშრომლებთან სხვადასხვა ქვეყანაში ჩატარდა მასშტაბური კვლევა, რომლის საშუალებითაც ქვეყნებს მიენიჭათ ქულები, ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსი - მმართველსა და დაქვემდებარებულს შორის მანძილის მაჩვენებლი. არამენეჯერებისათვის განკუთვნილი კითხვარის 3 დებულება, რომელიც ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსის დასათვლელად გამოიყენებოდა, ასე ჟღერდა:

1.     თქვენი გამოცდილებით, რამდენად ხშირად ჩნდება შემდეგი პრობლემა: თანამშრომლებს ეშინიათ მენეჯერთან საწინააღმდეგო აზრის გამოთქმის?

2.     როგორ აღიქვამს დაქვემდებარებული პერსონალი თავისი უფროსის გადაწყვეტილების მიღების სტილს?

3.     გადაწყვეტილების მიღების როგორი სტილი ურჩვნია დაქვემდებარებულ პერსონალს თავისი უფროსის მხრიდან?

მონაცემთა გაანალიზების შედეგად აღმოჩნდა, რომ ძალაუფლებრივი დისტანციის მაღალი მაჩვენებლები ჰქონდათ აზიური ქვეყნების უმრავლესობას (მალაიზია, ფილიპინები), აღმოსავლეთ ევროპას (სლოვაკეთი, რუსეთი), ლათინურ ქვეყნებს (პანამა, მექსიკა). შედარებით დაბალი მაჩვენებლები იყო ევროპაში (საფრანგეთი, ბელგია), არაბეთში და აფრიკულ ქვეყნებში. ყველაზე დაბალი მაჩვენებლი კი ჰქონდათ გერმანულენოვან ქვეყნებს, როგორიცაა ავსტრია, შვეიცარია. ასევე ჩრდილოეთ ევროპას (დანია, ფინეთი, ნორვეგია და შვედეთი).

კითხვარის პირველი 2 კითხვა ყოველდღიური სამუშაოსა და გარემოს მიმართ დასაქმებულთა განწყობას გამოხატავს, მესამე კითხვა კი სასურველ სამუშაო გარემოს გულისხმობს. იმ ქვეყნებში, სადაც თანამშრომლებს უფროსის არ ეშინიათ და მმართველი არ განიხილება პატერნალისტურ ან ავტოკრატულ პიროვნებად, დასაქმებულებს ურჩევნიათ მართვის კონსულტაციური სტილი, ანუ გადაწყვეტილების მიღებამდე მმართველი ხშირად დაეკითხება დაქვემდებარებულებს. ძალაუფლებრივი დისტანციის დიდი ინდექსის მქონე ქვეყნებში კი დასაქმებულებს ეშინიათ უფროსებთან გამოხატონ უკმაყოფილება, მართვის სტილიც პატერნალისტური ან ავტოკრატულია. მათ გამოხატეს სურვილი, რომ უფროსი ერთპიროვნულად იღებდეს გადაწყვეტილებას. თუმცა რესპოდენტების ნაწილი მეორე უკიდურესობის მომხრეც იყო: გადაწყვეტილებები უმრავლესობის არჩევანით მიეღოთ. IBM–ის კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ იმ ქვეყნებში, სადაც ძალაუფლებრივი დისტანცია მცირეა, დაქვემდებარებულები უფროსზე ნაკლებად არიან დამოკიდბულნი და უპირატესობაც კონსულტაციურ სტილს ენიჭება, უფროსი და დაქვემდებარებული ერთმანეთზე არიან დამოკიდებულნი, მათ შორის ხდება აზრთა გაცვლა–გამოცვლა. დიდი ძალაუფლებრივი დისტანციის ქვეყნებში კი თანამშრომლები დიდ წილად არიან დამოკიდებულნი უფროსზე, რაც გამოიხატება იმაში, რომ ურჩევნიათ მართვის ავტოკრატული ან პატერნალისტური სტილი, ან პირიქით, ურჩევნიათ ის, რაც ფსიქოლოგიაში უკუდამოკიდებულებითაა ცნობილი: გადაწყვეტილებები კოლექტიურად მიიღონ.

ძალაუფლებრივი დისტანცია ასე შეგვიძლია განვმარტოთ: რამდენად მოსალოდნელი და მისაღებია ინსტიტუტისა და ორგანიზაციის ნაკლები ძალაუფლების მქონე წევრებისათვის ის მოსაზრება, რომ ძალაუფლების განაწილება თანაბარი არ არის. ანუ ძალაუფლებრივი დისტანცია ნაკლები ძალაუფლების მქონე წევრების ღირებულებებზეა აგებული. მართალია, ძალაუფლებას ისევ მმართველი ადამიანები ანაწილებენ, მაგრამ არ უნდა დაგვავიწყდეს ის ფაქტი, რომ დაქვემდებარებულის გარეშე ლიდერი არ არსებობს.

ქვეყნების მიხედვით სხვაობა როგორც მმართველებს, ისე მართულებს შორის აშკარაა, მაგრამ დაქვემდებარებულებისაგან მიღებული პასუხები ამ სხვაობას უკეთ აჩვენებს, რადგან ადამიანებს უჭირთ საკუთარი სტილი შეფასება, დაქვემდებარებულები კი, როგორც უცხო თვალი, მართვის სტილს უფრო ადვილად აღიქვამს. IBM–ის კვლევაში საშუალო რგოლის მენეჯერებმა საკუთარი მართვის სტილი ისე შეაფასეს, როგორ სტილსაც საკუთარი უფროსებისაგან ისურვებდნენ. ეს შეფასებები კი არ დაემთხვა მათი დაქვემდებარებულების მიერ გაკეთებულ შეფასებებს. ისინი სწორედ ისე განიხილავდნენ ამ საშუალო რგოლის მენეჯერს, როგორს ის თავის უფროსს. ანუ მენეჯერებმა საკუთარი სტილის შესაფასებლად სარკეში კი არ უნდა ჩაიხედონ, საკუთარ უფროსს უნდა შეხედონ.

IBM–ის კვლევა საზოგადოების სხვადასხვა ჯგუფებზეც გადამოწმდა. განათლების მიხედვით გაკეთებულმა ანალიზმა, ცხადყო, რომ ძალაუფლებრივი დისტანცია არაკვალიფიციურ თანამშრომლებში უფრო დიდია, ვიდრე მენეჯერებში. უმაღლესი განათლების ან სპეციალური კვალიფიკაციის მქონდე ადამიანების შემთხვევაში ძალაუფლებრივი დისტანციის ინდექსსა და ქვეყნის ზოგად მაჩვენებელს შორის პატარა ცვლილებები შეინიშნება.

აღსანიშნია, რომ ძალაუფლებრივი დისტანციის ფესვები ძალიან ღრმაა. დავიწყოთ ოჯახით - დამოკიდებულება მშობელსა და შვილს შორის: ერთ შემთხვევაში მშობელი ბავშვის ავტორიტეტია, მუდამ პატივისცემით ეპყრობა მას პატარა და ითვალისწინებს მის რჩევებს, დიდხანს რჩება უფროსზე დამოკიდებული. ეს ურთიერთობა სკოლაში გადადის მასწავლებელი–მოსწავლის მდგომარეობაში, მოსწავლე მასწავლებელს უპირობოდ ემორჩილება, მასწავლებელი მისთვის გურუა. ამიტომ არაა გასაკვირი, როცა დამოკიდებულება სამსახურში უფროსთან სწორედ ამ ოჯახისა და სკოლის, უნივერისტეტის (რაც, თავისთავად იმ კონკრეტული საზოგადოების ღირებულებების ხასიათს გამოხატავს) ნიმუშით გრძელდება და ადამიანებს უჭირთ უფროსებთან თავისუფალი, პარტნიორული ურთიერთობების ჩამოყალიბება. მეორე შემთხვევაში ბავშვებს პატარაობიდან დამოუკიდებლობას აჩვევენ, მშობელი მეგობრის როლშია, მასწავლებელიც მხოლოდ არსებული ცოდნის გადმომცემად აღიქმება და მის შემქმნელად. ცხადია, ასეთ გარემოში გაზრდილი ადამიანი სამსახურშიც უფრო კონსულტაციურ სტილს მოითხოვს უფროსისაგან და არა პატერნალისტურს ან ავტოკრატულს. [ჰოფსტედე, ჰოფსტედე]

მართვის სტილებზე დასკვნის სახით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მართვის სტილი ეს არის მართვის კონცეფციის „დამოკიდებულებითი“ ასპექტი, რომელიც გამოიხატება არა წინასწარ ფორმირებულ, გაწერილ ქცევებში, არამედ სიტუაციის შესაბამისი რეაგირებისას. ო. ნოიბერგერიც ასე განმარტავს მართვის სტილს: „ცვალებად სიტუაციებში სტრუქტურირებული ქცევის მიზანშეწონილი ფორმა, რომელიც ქცევის მასტრუქტურირებელ დამოკიდებულებად (attitude) შეგვიძლია განვიხილოთ.“

როგორ დავწეროთ სამეცნიერო ნაშრომი?!

მას შემდეგ რაც რამდენიმე სხვის მიერ დაწერილ სამაგისტორს გადავხედე, მივხვდი, თუ რამდენად საჭირო ინფორმაციას ვფლობ, რაც სხვებსაც უნდა გავუზიარო. აქ რამდენიმე ძირითად და ნაშრომისთვის არსებითად მნიშვნელოვან ძირითად პუნქტებს აღვნიშნავ.

მსოფლიოში ყველგან  ნაშრომები ფორმდება APA სტილით და მისი სიზუსტე არამარტო ავტორის მითიტების ფორმაში გამოიხატება, არამედ ბიბლიოგრაფიის ზუსტად მითითებაშიც. წერის დაწყებამდე აუცილებლად უნდა გაეცნოთ ამ პრინციპებს !

ნაშრომში წყაროდ ვიკიპედია არ უნდა მიუთითოთ, არც გამოუქვეყნებელი ნაშრომები, კონსპექტები, არც სამაგისტრო და სხვისი სადოქტოროს ციტირება შეიძლება (გამონაკლისია ის შემთქვეა თუ ეს საჯაროდ, რომელიმე სამეცნიერო ჟურნალმა გამოაქვეყნა) არასამეცნიერო ბლოგები და ა.შ.

ნაშრომი პირობითად 4 ნაწილად შეიძლება დაიყოს:

შესავალი- 1 თავი, სადაც ამ ნაშრომამდე არსებულ თეორიულ ჩარცოებს განიხილავ, რაას ეყრდნობი და ბოლოს რა დაგაკლდა აქამდე არსებულ კვლევებში,  შენ რის დამატება, შეცვლის სურვილი გაგიჩნდა?! ეს ქმნის ლოგიკურ ჯაჭვს მეორე თავისთვის.

არ დაგავიწყდეთ - პირველ პირში არ გამოთქვათ მოსაზრებები. ეს აუცილებელა, ვინაიდან ველა სამეცნიერო ნაშრომს მინიმუმ ერთი ხელმძღვანელი და ექსპერტიც ჰყავს, ამიტომ ეს მხოლოდ თქვენი ნამუშევარი არაა.

ეს ნაწილი მთელი ნაშრომის 1/3 არ უნდა აღემატებოდეს.

2 თავი უკვე თქვენი გუნდის ნაშრომია, რატომაა აქტუალური ეს თემა, რას იკვლევ, რატომ, რა მიზანი გაქვთ, რა მეთოდები გამოყენეთ? ინსტრუმენტს აღწერა და დესკრიპტული სტატისტიკის მონაცემები. აგრეთვე კორელაციები, ცხრილები რეგრესიული ანალიზი და ა.შ.

3 თავი თქვენი ჰიპოთეზების მიხედვით შედეგების ანალიზია, რა დასკვნები გამოიტანეთ? რა უარყავით, ან რა აღმოაჩინეთ?

4 თავი რეკომენდაციებია. აქ აუცილებლად უნდა აღწეროთ შეზღუდვები. რომელ ცვლადებს აკონტროლებდით და ამ კონტრლის მიუხედდავად რა შეზღუდვები გქონდათ ?  ზემოთ მოცემული პირობების გათვაისწინეტბით რა ურჩევდით სხვა მკვლევრებს და ა.შ.

მხოლოდ ამ ყველაფრის დასრულების შემდგომ იწერება ე.წ აბსტრატი, რომელიც 150 სიტყვიდან მაქ. 300 სიტყვამდე (წინასწარ გაეცანით უნივერსიტეტის თუ სხვადასხვა ფონდის პირობებს) მოკლე შეჯამებაა თემის აქტუალობის, თქვენი მიზნის, ჰიპოთეზისა და შედეგების.

არავითარ შემთხვევაში არ უნდა დაწეროთ აქ!!! რომელ თავში რა არის მოცემული.


ესაა ის ყველაზე მარტივი ჩარჩო, თუ როგორ უნდა ააწყოთ სამეცნიერო ნაშრომი. იქნება ეს სამაგისტრო, საბაკალავრო თუ სტატია.

წარმატებებს გისურვებთ.

როგორ შექმნას და განივითაროს (აიმაღლოს) ქოუჩმა თვითცნობიერება

ქოუჩინგის საერთაშორისო ფედერაცია (ICF) “ცნობიერების შექმნაში” გულისხმობს “უნარს - ზუსტად შეფასდეს სხვადასხვა ინფორმაციის წყაროები, მოხდეს მათი ინტერპრეტირება რომელიც კლიენტს დაეხმარება მოიპოვოს მეტი ცნობიერება და მასზე დაყრდნობით მიაღწიოს კლიენტთან წინასწარ შეთანხმებულ შედეგს. ორი მნიშვნელოვანი კითხვა ისმება ქოუჩისთის თვით ცნობიერიების ამარლების პროცესში: - საიდან მოედინება ინფორმაცია? - რას ნიშნავს “ინტერპრეტაციების გაკეთება”? როგორც წესი, ქოუჩი ინფორმაციას იღებსკლიენტის მიერ გამოყენებული ლექსიკისა და სხეულის ენიდან, როდესაც ქოუჩიი ყვება საკუთარი სურვილების შესახებ. მთავარია ამ პროცესში გადამოწმდეს სად გადის ზღვარი რას აკეთებს ის (ისინი), ფიქრობს და გრძნობს, ეს ყველაფერი შემდგომ შედარდეს იმასთან თუ მას (მათ) რისი გაკეთება სურს. ქოუჩისთვის პროცესში მთავარი გამოწვევაა - ადვილად დაინახოს ზღვარი საკუთარ განცდებს, ფიქრებსა და რას იღებს კლიენტისგან. ეს სათქმელად უფრო ადვილია, ვიდრე მისი განახორციელება. ერთ-ერთი შესაძლებლობა არის ის, რომ ხშირად შეხედო თავს მეტა სიბრტყიდან და რეფლექცია მოახდინო შემდეგი კითხვით: “ვისი ფიქრები და ემოციებია ესენი?” ქვემოთ მოცემულია კითხვები, რომლებიც არა ქცევის დასაწყებადაა, არამედ ცნობიერების შექმნისთვის (კლიენტმა გააცნობიეროს საკუთარი აზრები და ემოციები), მოიძიოს სიტუაციის ალტერნატივები,შეხედოს ქცევებს განსხვავებული კუთხიდან. დამხმარე კითხვები: - მე მესმის ის, რომ შენ აღწერ რა მოხდა.... რა გსურდა, რომ მომხდარიყო სანაცვლოდ? - საუბრიდან ჩანს, რომ თქვენს ცხოვრებასა და ქცევაზე ადამიანებს აქვთ გავლენა, რამდენად დიდი გავლენა გინდათ რომ ჰქოდნეტ მათ? - რა არის თქვენს სიტუაციაში ყველაზე მნიშნველოვანი? - რა შედეგის მიღება გინდათ თქვენ ამ ქცევით? - რამდენად მნიშვნელოვანია ამ ისტორიის ეს ნაწილი? - რას იგრძნობ, თუ შენ მიზანს მიაღწევ? - რისი შეცვლა გსურს? - სიტუაციას როგორ უნდა შეხედოთ, იმისათვის, რომ თავი უკეთ იგრძნოთ? - 20 წლის შემდეგ რას მოყვებოდით თქვენს თავზე? - რისი შეცვლაა საჭირო? (რის შეცვლას მოითხოვს?) - ამ სიტუაციას როგორ დაინახავდნენ შენი ბებია-ბაბუები?

როგორ გვეხმარება ქოუჩი პიროვნულ ზრდასა და განვითარებაში

შეხვედრა ფრიდრიხ გლაზლთან

როგორ მივაღწიოთ წარმატებას

კონფლიქტი და მისი სახეები

ხშირად გვესმის „მათ კონფლიქტი აქვთ“.“ჩვენ კონფლიქტურ სიტუაციაში ვიმყოფებით, „ახლა კონფლიქტი დაიწყება“, „ჩვენ კონფლიქტური ზონები გვაქვს“ ინფორმაციის მიმღებმა კი ყოველთვის იცის ამ ფრაზებით რა ქმედების აღწერა გვსურს. სინამდვილეში, ეს ერთი სიტყვა   მრავალ ასპექტს მოიცავს.   ამ ასპექტების აღწერა წარმოადგენს მიმდინარე სტატიის მიზანს. მიმოვიხილოთ რას ნიშნავს კონფლიქტი და რა სახეები არსებობს. 

რა არის   კონფლიქტი?                       

კონფლიქტი წარმოიშობა მაშინ , როცა წარმოიქმნება განსხვავებული აღქმის , სურვილის, მოთხოვნილების , ხედვის, ინტერესებისა და ქმედებების შეჯახება . კონფლიქტს განვიხილავთ სისტემას როგორც ერთ თვისებას , სადაც ერთი მიზნის მიღწევის შესაძლებლობა გამორიცხავს სხვა მიზნების მიღწევას.   კონფლიქტი ეს არის მოვლენა, რომელიც დამახასიათებელია ადამიანური ურთიერთობების ყველა დონისათვის, პიროვნებებს შორის ურთიერთობებიდან დაწყებული საერთაშორისო ერთიერთობებით დამთავრებული. კონფლიქტი არის: ადამიანთა სხვადასხვა ჯგუფების მიზნების შეუთავსებლობა ან შეუთანხმებლობა. ტერმინი მომდინარეობს ლათინური სიტყვიდან   რაც ნიშნავს „შეჯახებას“ და აღნიშნავს როგორც პროცესს, ასევე მდგომარეობას. კონფლიქტი გულისხმობს ორი ან მეტი ადამიანის ბრძოლას რაიმე ფასეულობების ან ძალაუფლებისათვის, ან დეფიციტური რესურსების გამო.   კონფლიქტი ყოველთვის დაკავშრებულია ადამიანების,   როგორც ამა თუ იმ სოციალური ჯგუფების წარმომადგენლების მიერ საკუთარი ინტერესების სხვათა ინტერესებთან დაპირისპირების სუბიექტურ გაცნობიერებასთან.

ყოველდღიურ აზროვნებაში სიტყვა კონფლიქტი უარყოფითი მნიშვნელობით აღიქმება. თუმცა კონფლიქტი შეიძება ატარებსდეს როგორც პოზიტიურ, ისე ნეგატიურ ელფერს, რასაც კონფლიქტის კონსტრუქციული და დესტრუქციული ფუნქციას უწოდებენ.   ისინი შესაბამისი კონკრეტული ნიშნებით ხასიათდებიან. დესტრუქციული კონფლიქტი სოციალური სისტემების სხვადასხვა დონეზე იჩენს თავს, სადაც კონფლიქტი კავშირშია ძალადობრივ მეთოდებთან ასეთ შემთხვევაში მსხვერპლი და მატერიალური ზიანი უფრო დიდია. ამ დროს სოციალურ სისტემაში დესტაბილიზაციაა და კონფლიქტი აფერხებს სისტემის განვითარებას. კონფლიქტის კონსტრუქციული ფუნქცია იმაში გამოიხატება, რომ აქ შესაძლოა დაფიქსირდეს წინააღმდეგობები და მხარეთა მიერ გაცნობიერდეს, შემდეგ კი მოახდინონ კონფლიქტის ესკალაციის დადგენა და იმ გზებზე ფიქრი დაიწყონ, რომლითაც შეიძლება მოგვარდეს არსებული წინააღმდეგობა.

 კონფლიქტის სახეობები

ფრიდრიხ გლაზლი გამოყოფს კონფლიქტის სხადასხვა სახეს: 

·                 ინტერპერსონალური (სულიერი, პიროვნული კონფლიქტები)

·                 ინტერპერსონალური ადამიანთაშორისი კონფლიქტები: 

- 2 ადამიანს შორის, ე.წ. წყვილთა კონფლიქტი

- სამ ადამიანსშორის, ე.წ. სამკუთხედის კონფლიქტი

-ჯგუფებს შორის კონფლიქტი. 

      3. ორგანიზატორული კონფლიქტები 

      ასევე ვ.ლინკოლნი გამოყოფს კონფლიქტის ხუთ ტიპს, ესენია: 

ინფორმაციული-კონფლიქტი, რომელიც გამოწვეულია ინფორმაციის რაოდენობისაგან – სიმცირე, სიჭარბისაგან, ანინფრომაციის ხარისხისაგან – დეზინფორმაცია, ინფორმაციის დამახინჯება და ა.შ.   

ინსტიტუციური, გამოწვეულია წესების, კანონების, ნორმების მიუღებლობის შედეგად. თუ არ არსებობს ამ ტიპისკონფლიქტი მდგომარეობა სტაბილურია.

 ღირებულებითი ეს არისერთ-ერთი ყველაზე რთულად მოსაგვარებელი კონფლიქტი, რომელიც დაკავშირებულიაადამიანების ფასეულობებთან.

ურთიერთდამოკიდებულებითი, ამგვარი კონფლიქტის დროს მხარეებს შორის, ურთიერთქმედებითუკმაყოფილებასთან გვაქვს საქმე. ამგვარი კონფლიქტების ობიექტი შეიძლება იყოს: ურთიერთობების მნიშვნელობა დამოლოდინები, მხარეთა წვლილი ამ ურთიერთობებში, ნდობის დონე ურთიერთობაში, ავტორიტეტი და სხვა მრავალი.

ინტერესთა, რომელიც დაკავშირებულია ინტერესთა შეუთავსებლობასთან, როდესაც მხარეები ვერ ახორციელებენსაკუთარი ინტერესების დაკმაყოფილებას თნადროულად.  

კონფლიქტის ნიშნები : 

·                 კომუნიკაცია - არ არის ღია , ინფორმაცია არასაკმარისია, გააზრებისას შეცდომაში შემყვანი, არის მუქარა დისკუსიის მაგივრად.

·                 აღქმა - განსხვავებები   ფასეულობებში, ინტერესებში და ღირებულებებში. მიმიკა, საქციელი და ჟესტიკულაცია   აღიქმება როგორც მტრული. 

·                 დამოკიდებულებები (შეხედულებები) - ნდობა იკლებს,   არის ფარული და ღია მტრობა, თანამშრომლობის ნაცვლად კი-საბოტაჟი.

·                 დავალებების დამალვა: დავალება არ აღიქმება როგორც ყველასთვის საერთო, ყველა ცდილობს საქმე მარტომ გააკეთოს. ადგილი აქვს ინფორმაციის დამალვას - რათა არ გაჟონოს. 

ზოგადად, თეორეტიკოსები კონფლიქტის ორ სახეს გამოყოფენ: ე.წ   ცხელი და ცივი.

ცხელი

ამგვარი კონფლიქტის დროს ხდება: იდეებით აღფრთოვანება, ენთუზიაზმი, აღმატებითი მიზნები, მოწინააღმდეგეთა გადარწმუნება, დამხმარეთა მოზიდვა. მიილტვის დაპყრობისა და ექსპანსიისკენ. ემოციუას დამახასიათებელია ე.წ. ,,აფეთქებები’’ ჭარბი ენთუზიაზმი , მხარეებს შორის ჩნდება წინააღმდეგობები. წესები და პროცედურები უგულებელყოფილია.

ცივი

ამგვარი კონფლიქტისთვის დამახასიათებელია: ჭარბი აღფრთოვანების შემცირება , შეფერხებით მიზნების დასახვა, მოწინააღმდეგის ილუზიიდან გამოყვანა, დაბლოკვა, კავშირის დაშლა, იმპლოზია, ეროზია, სარკაზმი, უკანდახეული პოზიცია, ,,სოციალურად ნეიტრალური ზონა’’, არაპერსონალური პროცედურების მატება. 

პირობითად კი კონფლიქტის პროტოტიპებად შემდეგ სახეობებს გამოყოფენ:

,,სიცილია’’

მისი დახასითება ასე შეგვიძლია: დომინანტური, ფეთქებადი სახის გადმოცემის მძაფრი ფორმები   , ცეცხლოვან - გოგირდოვან-კვამლიანი ფორმითა და ხმაურით მიმდინარეობს. 

,,ისლანდია’’

ასეთი ფორმის ძირითადად ხანგრძლივად მიმდინარე კონფლიქტებია. ამ ტიპისთვის დამახასიათებელია გადმოცემის ცივი ფორმები, მაგრამ განსხვავდება დომინანტურობითაც. ასევე მცირე პრობლემებს მივყავართ შეუდარებლად ძლიერ ვულკანურ ეპიზოდებამდე. ეს დიდხანს არ გრძელდება და მალევე   ბრუნდება უკან, ცივდება.

,,გრელანდია’’

ასეთი ტიპს კი ქრონოლოგიურად დალაგებული კონფლიქტები მიეკუთვნება, რომელიც   სქელ, ყინულის ფენას ქმნის. ხდება კონფლიქტების უგულებელყოფა, ყინულის გადნობის მცდელობა, დეესკალაცია კი ყოველთვის უარყოფილია.

არსებობს კონფლიქტის ესკალაციის 9 საფეხური, რომლის ცოდნაც არამარტო დეესკალაციის დროსაა უცილებელი, არამედ ცხოვრებაშიც. 

პირველ  საფეხურზე მყოფ კონფლიქტს   გამყარების (Verhärtung) სახელით მოვიხსენიებთ. საწყისი პუნქტები ზოგჯერ ერთმანეთს ეჯახება, თანადროულად მიდის გამარჯვებისთვის, სხვისი დამარცხებისთვის ბრძოლა, მაგრამ ორივე მხარეს გაცნობიერებული აქვს, რომ ეს დაძაბულობაა და ამ   ფაქტორის დამსახურებით, ეს დაძაბულობა საუბრის შედეგად მოგვარებადია. ანუ ჯერ კიდევ არ არსებობს ჩამოყალიბებული მხარეები, პარტიები და ალიანსები. ანუ ამ შემთხვევასი კოოპერაცია   უფრო მაღალია ვიდრე კუნკურენცია.

მეორე   საფეხურზე მყოფ კონფლიქტს დებატებისა და პოლემისკის სახელით მოვიხსენიებთ. აქ ხდება   მოსაზრებების, გრძნობების, სურვილების   მკვეთრად გამიჯვნა, ანუ შავ-თეთრი აზროვნება. ვერბალური შეურაცხყოფა ისე, თითქოს ეს რაციონალური არგუმენტია. განსხვავებულია საუბრის ფორმაც. ასე შეგვიძლია აღვწეროთ: „საუბარი ტრბუნიდან“, „პუნქტებად საუბარი“, დუალობები“ მაღალი-დაბალი ტონები“, ბრძოლა პოზიციის მოსაპოვებლად (ტრანზაქციის მოდელი),   ცოტა ხნით შექმნილი დაჯგუფებები. საჩვენებელი თითით მინიშნება.   კოოპერაცია და კონკურენცია ერთმანეთს ენაცვლება. 

მესამე საფეხურზე მყოფ კონფლიქტს პიობითად ასე ვუწოდებთ : „საქმე სიტყვების ნაცვლად“ ანუ საუბრები აღარ გვეხმარება, ამიტომ - იმოქმედე!   განსხვავებაა ვერბალურ და არავერბალურ ქმედებას შორის. ამ შემთხვევაში დომინანტი არავერბალურია. საშიშროება კი ისაა, რომ შეიძლება ამის არასოწორად ინტერპრეტაცია მოხდეს. უნდობლობა ხელს უწყობს პესიმისტურ მოლოდინებს, ხდება მოსაზრებებზე ზეწოლა, როლების კრისტალიზება. ემპათია იკარგება და კონკურენცია ბევრად დიდია, ვიდრე კოოპერაცია. 

მეოთხე საფეხურზე მყოფ კონფლიქტს პირობითად „იმიჯი და კოალიციები“ ეწოდება. იქმნება კლიშეები, რომლებიც ცოდნასა და შესაძლებლობებს ეყრდნობა. პოზიტიური vs. ნეგატიური მტრის ხატს უპირისპირდება. პარტიები მოწინააღმდეგეს   ნეგატიურ როლებს მიაწერენ და სწორედ ამ ნეგატიური მტრის ხატის წინააღმდეგ იბრძვიან.     ანუ მიმდინარეობას იმიჯებს შორის ბრძოლა და ხშირად ერთმანეთს ჭორებსაც უვრცელებენ. სუსტები კოალიციაში შედიან ზლიაერთან მიმდინარეობს ე.წ „სიმბიოზი“. გამღიზიანებლები დაფარულია ე.წ Dementierbares Strafverhalten რაც გულისხმობს იმას, რომ ისეთ რამეს აკეთებენ მისი დამტკიცება ან გამოაშკარავება შეუძლებელია, თუმცა წყარომ იცის, რომ მოწინაარმდეგეს ეს ქმედება აუცილებლად გააღიზიანებს, ან ზიანს მიაყენებს. ადგილი აქვს პარადოხსებსა და „ორმაგ დაბმას“.

მეხუთე ფაზას პირობითად „სახის დაკარგვა, თავდასხმას“ ვუწოდებთ.   აქ უკვე ღია, საჯარო თავდასხმაა.   მორალური ინტეგრაციის პროცესი მთლიანად დარღვეულია.   ერთმანეთს კრიმინალურს, ავადმყოფს, უსირცხვილოს, მონსტრს და ა.შ უწოდებენ.   ნიღბის ჩამოგლეჯის პროცესი, როგორც რიტუალი ისე იგეგმება და სრულდება, რაც მოწინააღმდეგეში იმედგაცრუებას იწვევს.   „აჰა ეფექტი“ იწვევს იმას, რომ მსხვერპლი „ეშმაკის როლშია“ ხოდლო თვდამსხმელი კი- „ანგელოზის“. ემოციურად ზიზღი, სიძულვილი წარმმართველი ხდება.   სრულად იკარგება გარესამყაროსთან კავშირი, სადაო საკითხები იქცევა იდეოლოგიის მთავარ კითხვებად, რომლებიც   იდეოლოგიასა და მთავარი სამოქმედო პრინციპებსწმინდა პრინციპებს ეწინააღმდეგება. მსხვერპლს დიდი მორალური ზიანი ადგება, ამიტომ ის დეესკალაციის დროს რეაბილიტაციაზეა ფიქსირებული. 

მეექვსე ფაზას პირობითად „მუქარის შემცველ სტრატეგიას“ ვუწოდებთ. აქ მუქარა და საპირისპიროდ დაბრუნებული მუქარის პროცესი სპირალურად მიმდინარეობს. იქმნება ე.წ „მუქარის სამკუთხედი“

მეშვიდე ფაზაში კონფლიქტის მხარეები იწყებენ მუქარათა რეალობაში მოყვანას, ისინი უსულო საგნებივით ეპყრობიან ერთმანეთს, რადგანაც კარგავენ რწმენას მოწინააღმდეგის ადამიანურობაში.   მოწინააღმდეგეებმა კარგად იციან, რომ სრულ/სუფთა გამარჯვებას ვეღარ მიაღწევენ, ამიტომ ერთმანეთს იძულებით თავგანწირვას აიძულებენ.   სიცრუე ომის უმთავრეს იარაღად არის ქცეული, ჯერჯერობით მიმდინარეობს საგნობრივი ომი და ვაჭრობა. აღსანიშნავია, რომ შემაკავებელი მექანიზმები ისევ მოქმედებს, საქმე არ მიდის ფიზიკურ დაპირებამდე.

მერვე ფაზას ეწოდება „მტრის დანაწევრება“: ამ ეტაპზე კონფლიქტის მხარეები ირჩევენ პრინციპს: „ყველაფერი ან არაფერი“, მტერი უნდა განადგურდეს, როგორც ფინანსურად, ასევე ფსიქოლოგიურად. ოპონენტთა სასიცოცხლო ორგანოებზე ხდება შეტევა, მაგ. აიტი დეპარტამენტზე, რომელიც გადამწყვეტ როლ თამაშობს თანამედროვე ორგანიზაციების მუშაობაში. ორგანიზაცია პარალიზებულია, ვეღარ ახერხებს მნიშვნელოვანი ფუნქციების შესრულებას, მისი დასუსტება შიგნიდან ხდება. სიტუაცია იმდენად შეიძლება გამძაფრდეს, რომ მხარეები შეიძლება ფიზიკურ განადგურებამდეც კი მივიდნენ.

მეცხრე ფაზაში კონფლიქტიის მხარეები უკან დასახევ გზებს ვეღარ ხედავენ, მთელი ძალა მობილიზებულია მოწინააღმდეგის გასანადგურებლად. არც ერთი მხარე აღარ ერიდება, მოწინაააღმდეგის ზარალის სანაცვლოდ, საკუთარი თავის საზიანო ქმედებაზე გადასვლასაც კი. უკვე მხარეებს გაცნობიერებული აქვთ მარცხი და რაღაცნაირი, თვითგანადგურების სურვილიც კი ჩნდება. ისინი სიამოვნებით ჭრიან იმ ტოტს, რომელზედაც მოწინააღმდეგესთან ერთად სხედან.

რატომაა საჭირო ჩვენ ეს ვიცოდეთ?

ჩემი აზრით, ამის ცოდნა მეტ-ნაკლებად ყველას სჭირდება. არსებობს ტერმინი „სოციალური იმუნური სისტემა“, რაც იმას ნიშნავს, რომ კონფლიქტის ესკალაციის დროს ჩვენ შეგვიძლია თვითგაჯანსაღების პოტენციალი სწორად მივმართოთ ან ვიცოდეთ, როდისაა საჭირო კონფლიქოტოლოგის, მრჩეველთა ჩარევა. მაგალითად პირველ, მეორე და ნაწილობრივ მესამე ესკალაციის საფეხურებზე იმუნიტეტი არააქტიურია, მაგრამ მისთვის საჭირო. მესამე, მეოთხე საფეხურების დროს იმუნიტეტი ცოტა დაზიანებულია, მაგრამ გამოსწორებადია, მეხუთე საფეხურიდან კი   აღარ ფუქნქციონირებს. 

37 კითხვა რათა ადამიანმა პოზიციის ლიბერალიზება მოახდინოს!

37 კითხვა რათა ადამიანმა პოზიციის ლიბერალიზება მოახდინოს! (37 questions to liberate your clients from themselves) 

 კლიენტი ფიქსირებულია მიზანზე ან პრობლემაზე და ვერ ხედავს შესაძლებლობებს ან არჩევანს? მისი ამ პოზიციის ლიბერალიზება შემდეგი კითხვებით შეიძლება! რა არის ის, რაც შენ ნამდვილად გინდა - რა არის იდეალური შედეგი (outcome). რამდენიმე წუთი იფიქრე რათა აზრები გარკვევით ჩამოაყალიბო/ჩამოაყალიბოს (შეგიძლია დაწერო/ჩამოაწერინო!) სანამ გააგრძელებდე/ გავაგრძელებდეთ გამოჩნდა სხვა შესაძლებლობები? 

 შესაძლებლობების იდენტიფიცირება - მაშინ როცა უკვე იცი, რა გინდა, მომდევნო შეკითხვებს უპასუხე: 

  კონკრეტულად რა ნაბიჯები გაქვს აქამდე გაკეთებული? რა იყო წარმატებული და რა არა? 

  რა უნარები და რესურსები გაქვს, რომელიც წინსვლაში დაგეხმარებოდა? 

  რა კვლევის (ინფორმაციები მოძიების) პროცესია საჭირო, რომელიც მომდევნო ნაბიჯის გადადგმაში დაგეხმარება? 

  ნაბიჯის გადადგმამდე რა (პროცესი ) გჭირდება? 

  მიზნის მიღწევის წინ (და პროცესში) ვის შეგიძლია დასახმარებლად მიმართო? 

 ახლა რომ შენი საუკეთესო მიზანთან ძალიან ახლოს/ (წამები გაშორებდეთ) რას გააკეთებდით ? 

  შენ რომ ექსპერტი იყო / ან წარმოიდგინე, რომ ექსპერტი ხარ იმ სფეროში, რომელშიც შენ მიზანი / პრობლემის გადაჭრა დაისახე, რას გააკეთებდი? 

  რას ურჩევდი შენს საუკეთსო მეგობარს, იგივე სიტუაციაში რომ აღმოჩენილიყო? 

 სხვა (ის პიროვნება, ვინც შენში აღფრთოვანებას იწვევს) რას გააკეთებდა შენს მდგომარეობაში?

  ახლა არჩევანი რომ გქონდეს, რას გააკეთებდი? 

  საკმარისი დრო რომ ჰქონდეს, იმდენი რამდენიც გჭირდება რა მოხდებოდა? * 

 წარმოიდგინე, რომ ფული არაა დაბრკოლება, მაშინ?* 

  წარმოიდგინე, რომ შენს შესაძლებლობებში დარწმუნებული ხართ, კომპეტენტური, რას გააკეთებდით? 

  წარმოიდგინე, რომ შენ სრულად კომპეტენტური ხარ, ამასთანავე სხვებიც მხარს გიჭერენ. ახლა რას იზამდი? 

  რა დეტალებზე, შესაძლებლობებზე არ გქონდათ დღმდე ნაფიქრი?

  რა არის აბსულურურად შეუძლებელი ?

  რა გადაწყვეტილებას აიცილებ თავიდან?

  შენ საიდუმლო პასუხი რომ იცოდე, რათა ამ უიმედო (პასიური ) მდგომარეობიდან გამოხვიდე, რა იქნებოდა? 

 ქმედების დაწყება - შენი იდეების სიასა და შესაძლებლობების სია ჩამოწერე: 

 • რა იქნებოდა ყველაზე პატარა და იოლი პირველი ნაბიჯი? 

• რომელ შესაძლებლობას მოეჭიდებოდი/ ხელს მოკიდებდი პირველად? 

 • როგორ გახდიდი შენს დავალებებს და ქცევებს უფრო სასიამოვნოდ? 

 • ვინ დაგეხმარებოდა ქცევების სრულყოფილების მიყვანის პროცესში? 

 • რომელი ქცევის განხორციელება სეიძლება მომდევნო 10 წუთის შემდეგ? 

 • რომელი კონკრეტული 3 აქტივობაა ისეთი, რომლის განხორციელებასაც ამ კვირის მანძილზე შეძლებდი? 

• წარმოიდგინე, შენ იპოვე ჯადოსნური ლამპარი. აიღე, ხელი გაუსვი. და ჯინი ამოვიდა. რჩევა ჰკითხე. ახლა მოუსმინე და შემდეგ მომიყევი რომელი ქმედების განხორციელება გირჩია მან და რატომ? პასუხისმგებლობა - გააკეთე რამე! აირჩიე შენი ქცევა/აქტივობის ფორმა!

  ამ აქტივობას დღის რომელ მონაკვეთში გააკეთებ და რამდენ დროს დაუთმობ? (1 დან 10 მდე სკალით შეაფასე რა ალბათობა არის იმის, რომ ეს აქტივობა შესასრულო) - თუ ციფრი 8 ნაკლებია, კითხვა უნდა დაისვას რა არის ის ქმდებები, რაც ხელს გიშლის იმაში, რომ ეს ნაბიძი შენს პირველ გადასაჭრელ ( დასასრულებელ) ქცევად აქციო.

  როგორ უშლი ხოლმე შენს თავს ხელს - ახლა თუ გააკეთებ რამეს განსხვავებულს? 

  მე როგორ გავიგებ, რომ შენ ეს პრობლემა გადაჭერი, ან კონკრეტული ქცევა განახორციელე? 

  ვინ გეუბნება / გესაუბრება შენი ქცევების შესახებ? ( ასევე ვინ იქნება ის ადამიანი, ვინც ქცევის განხორციელებისას გვერდით დაგიდგება) ? 

  რა სპეციფიურ/ კონკრეტულ დახმარებას (ქცევას) სთხოვტით მას დასახმარებლად? 

  მომიყევი შენი წარმატებით დასრულებული რომელიმე ქცევის სესახებ, და რას გრძნობდი იმ დროს? 

  თავად როგორ აღნიშნავდი (დააჯილდოებდი) თავს საქმის შესრულების 

 შემდეგ?

რას ნიშნავს ორგანიზაციის განვითარება?

რას ნიშნავს ორგანიზაციის განვითარება?

ორგანიზაცია დაარსების შემდეგ განვითარების რამდენიმე ფაზას გადის. ეს ბუნებრივი პროცესია. ხშირად იგი ინტუიტიურად და სწორად მიმდინარეობს. ფაზებს შორის კრიზისული მომენტები დგება, რაც მმართველი ძალებისთვის ძლიერი სიგნალია. ლიდერები არჩევანის წინაშე დგებიან - წავიდნენ წინ, დაბრუნდნენ უკან თუ პროცესები გაყინონ. ორგანიზაციაში კრიზისის გახანგრძლივებას ფონად კარგ თანამშრომელთა წასვლა გასდევს. ამიტომ საჭიროა ყველა მენეჯერმა იცოდეს განვითარების დინამიკა და ის ძირითადი ელემენტები, რის ცვლილებაც მუდმივად ხდება. ელემენტებს შორის კავშირის დარღვევა კი კონფლიქტების (ცივი ან ცხელი) ზრდას იწვევს. უდიდესი შრომითი რესურსი კი იკარგება.

განვითარების პრინციპები :
 - განვითარებას აქვს მიმართულება: დამფუძნებელი იძლევა მიმართულებასა და მიზანს
 - განვითარებას განგრძობადი პროცესების შეჩერება ან გაწყვეტა ახასიათებს: ერთი ფაზიდან მეორე ფაზაში გადასვლა გადახტომით ხდება

- განვითარება აუცილებლად ეტაპობრივად გადის ფაზებს: ამორფული მდგომარეობიდან -> დიფერენციაციაში -> შემდეგ ინტეგრაციაში.

 - თითოეულ ეტაპს აქვს ტიპური სტრუქტურა და ხასიათი

- განვითარებაში მიზანი ცვლილებაა და სუბსისტემებში შესაბამისი ცვლილებები ხორციელდება

 - განვითარების მაღალ საფეხურზეც კი ელემენტები წინა ფაზის თვისებებს ინარჩუნებენ, რაც ნებისმიერ დროს შეიძლება გააქტიურდეს.

- თითოეულ ფაზაში სისტემები ავითარებენ უნარსა და სესაძლებლობას გაუმკავდეს კომპლექსურ პრობლემებს.

- თითოეულ ფაზაში ადამიანსა და სისტემას შორის თანხმობა აუცილებელია.


რა არის ორგანიაცია და რაზეა დაფუძნებული ორგანიზაციის 7 ძირითადი ელემენტი:  იდენტობა კულტურული სუბსისტემა პოლიტიკა, სტრატეგია, პროგრამები სტრუქტურა სოციალური სუბსისტემა ხალხი, ჯგუფები, კლიმატი, ურთიერთობები ორგანოები, გამოყოფილი ფუნქციები პროცესები, საქმიანობის საერთო სვლა ტექნიკური სუბსისტემა ფიზიკური საშუალებები თითიეული მათგანი ორგანიზაციის შიდა და გარე ფაქტორების (პერსპექტივიდან) განვიხილოთ.

 1. იდენტობა შიდა - რა არის ორგანიზაციის საზოგადოებრივი დანიშნულება, მისია, ამოცანები, მთავარი ფასეულობები, შიდა იმიჯი, ორგანიზაციის ისტორიული თვითგაგება. გარე - კონკურენცია შეიძლება ეფუძნებოდეს იმას, თუ რა ღირებულებები აქვს თითოეულ ორგანიზაციას. რამდენად თვითმყოფადია ესა თუ ის კომპანია. რა არის იდენტობა? რა გვინდა და რას ვთავაზობთ?

 2. პოლიტიკა, პროგრამები, სტრატეგია იდენტობა გარკვეულ გავლენას ახდენს პოლიტიკაზე, პროგრამებზე და სტრატეგიაზე. როგორიც არის ორგანიზაციის იდენტობა, ისეთივეა მისი პოლიტიკა. კვლევა ხდება იმის, თუ როგორ ვითარდება, რა კვალიფიკაციას გადის პერსონალი. ასევე მნიშვნელოვანია ეფექტურობა და საქმეზე ორიენტაცია. შიდა - ორგანიზაციის ხანგრძლივი/მოკლევადიანი პროგრამები, წარმოების პოლიტიკა, ხელმძღვანელის მითითებები მწარმოებლების, ბაზრის, ფინანსების, საკადრო პოლიტიკის შესახებ. გარე - როგორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეთ მომწოდებლებს საწარმოში მომუშავე ადამიანებთან, მომხმარებლებთან, წარმოების კონცეფცია, ბაზრის სტრატეგია, თამაშის წესებზე პასუხისმგებლობა. PR - მნიშვნელოვანია არა ის, თუ რას წარმოაჩენენ, არამედ ის, თუ როგორ ახერხებენ ამას.

 3. სტრუქტურა შიდა - დამოკიდებულება და ურთიერთობა, რაც შეიძლება იყოს ჰორიზონტალური ან ვერტიკალური (ხელძღვანელსა და თანამშრომლებს შორის). ორგანიზაცია შეიძლება ძალიან იერარქიული იყოს, ან ნაკლბად, მაგრამ ეს არ ნიშნავს, რომ ეს ცუდია. სტრუქტურისთვის მნიშვნელოვანი ასპექტია გაირკვეს - რამდენად ცენტრალიზებული ან დეცენტრალიზებულია სტრუქტურა. გარე - რამდენად არის სხვა სტრუქტურაზე დამოკიდებული, სტრუქტურული ალიანსები (მაგალითად ავიაკომპანია: მიუხედავად, რომ ის დამოუკიდებელი კომპანიაა, ის ფრენებს მაინც სხვა ავიაკომპანიებთან ათანხმებს).

 4. ხალხი, ჯგუფი, კლიმატი შიდა - თანამშრომელთა ცოდნა, შესაძლებლობები, წარმოდგენები; მართვის სტილი; არაფორმალური კავშირები და დაჯგუფებები; როლები, ძალაუფლება და კონფლიქტები, წარმოების კლიმატი. გარე - როგორი დამოკიდებულება ექნება ორგანიზაციას გარშემო მყოფ ადამიანებთან; შიდა სტრუქტურის არაფორმალური ურთიერთობების განვითარება; ძალაუფლება როგორ არის გადანაწილებული ორგანიზაციაში და ასევე ის, რომ თვითონ უნდა იყოს წამყვანი.

 5. ორგანოები, გამოყოფილი ფუნქციები შიდა - ორგანიზაციის თითოეულმა თანამშრომელმა კარგად იცის თავისი ამოცანების, კომპეტენციის, პასუხისმგებლობის და ფუნქციების შესახებ. ორგანოები, კომისიები, პროექტირებული ჯგუფები, სპეციალისტები, კოორდინაცია. გარე - შრომის დანაწილების შესახებ სხვადასხვა ფილიალებში მიღებული ხედვისადმი დამოკიდებულება.

 6. პროცესები შიდა - პროცესების მიმდინარეობა, გადანაწილება სხვადასხვა სტრუქტურულ ერთეულებზე, დელეგირება. გარე - როგორ გამოიყურება საწარმო, რომელიც დამოკიდებულია მომწოდებლებზე, ვინც თავის მხრივ მომწოდებლებზეა დამოკიდებული.

 7. ფიზიკური საშუალებები შიდა - რაც თვითონ ორგანიზაციაშია, ინსტრუმენტები, მატერიები, ავეჯი, ტრანსპორტი, ფინანსები. გარე - კავშირების საშუალებები, რაც ფიზიკურ კავშირშია გარე სამყაროსთან. ორგანიზაციის განვითარების ფაზები ორგანიზაცია (საწარმო, სკოლა, საავადმყოფო, გაერთიანება და ა. შ.) დაარსების შემდეგ გადის ზრდისა და მომწიფების ფაზებს, ისევე როგორც ადამიანი ბავშვობას, ახალგაზრდობას, ზრდასრულობას, ასაკოვნებას. ყოველ ორგანიზაციას აქვს განვითარების ფაზის შესაბამისი ფორმა, სტრუქტურა, მართვის სტილი და დამოკიდებულება გარემოსადმი. განვითარების ყოველ ეტაპზე განსხვავებულია დამოკიდებულება კლიენტების, მომწოდებლების, თანამშრომლების, მმართველი ძალების, დაგეგმვისა და ორგანიზების მიმართ.


ორგანიზაციის განვითარების ფაზები ასე გამოიყურება: ფაზა მთავარი ამოცანა კრიზისული პრობლემა პიონერული პერსონების გარშემო არაფორმალური ორგანიზაციის იმპულსირება სისტემის გაუმჭვირვალობა დიფერენციაციის ფაზა მმართველი, ძლიერი აპარატის შექმნა ადამიანური ურთიერთობების სიმცირე ინტეგრაციის ფაზა ერთიანი ორგანიზმის ჩამოყალიბება გარემოს პრობლემა ასოციაციის ფაზა ორგანიზაციის გარემოსთან ინტეგრირება ძალაუფლებრივი პრობლემები

 1. პიონერული ფაზა ორგანიზაცია, როგორც დიდი ოჯახი მთელი ორგანიზაცია გამოხატულია პიონერ ადამიანებში. ყველაფერი აგებულია პიროვნებებსა და პიროვნულ ფუნქციებზე. სწორედ ამ პიონერებს აქვთ ძირითადად „ხედვები“ ორგანიზაციასა და მის საქმიანობასთან დაკავშირებით, და თან, როგორც წესი, ეს „ხედვები“ არაა გამხელილი. სხვა მმართველი ძალები და თანამშრომლები სწორედ ამ პიროვნებებთან აიდენტიფიცირებენ თავს და ცდილობენ ისე მოიქცნენ, როგორც ეს პიონერის „ხასიათს“ შეესაბამება. ტიპურია, რომ კონტაქტები არის სპონტანური, ინტენსიური და პირდაპირი როგორც კლიენტებთან, ისე მომწოდებლებთან, თანამშრომლებთანაც კი. ეს არის ნამდვილი დიდი ოჯახი. ყველამ იცის მეტნაკლებად კლიენტის მოთხოვნები. ამოსავალი წერტილი სწორედ კლიენტის სურვილია. მართვის სტილი ქარიზმატულ-ავტოკრატულია, რაც ნიშნავს იმას, რომ ყველაფერი იმართება დირექტიულად, მაგრამ ეს სრულიად მისაღებია ორგანიზაციაში დასაქმებული ადამიანებისათვის. ასევე ყველა ყველას იცნობს და მეტნაკლებად ერკვევა, ვის რისი გაკეთება შეუძლია და რა მნიშვნელობა აქვს მთლიან ორგანიზაციაში. ფაქტიურად არ ხდება დაგეგმვა, სამუშაოს ძირითადი ნაწილი იმპროვიზებულია. ამიტომ პიონერული ფაზის ორგანიზაცია ძალიან მოქნილი და ეფექტურია. კრიზისი: პიონერული ფაზის გადამწიფების პერიოდში ამან ბევრი პრობლემა შეიძლება წარმოშვას: ბრძოლები ძალაუფლებისათვის, ქაოსი, გაუმჭვირვალობა, დამოკიდებული და არათავდაჯერებული თანამშრომლები.

 2. დიფერენციაციის ფაზა ორგანიზაცია, როგორც რაციონალური კონსტრუქცია, აპარატი ორგანიზაცია ორიენტირებულია გამჭვირვალობაზე, სისტემურობაზე, ლოგიკასა და მართვადობაზე. ეს მიიღწევა იმით, რომ ორგანიზაცია აგებულია ორგანიზაციის შესახებ სწავლების კლასიკურ, ტექნო-სტრუქტურულ პრინციპებზე: სტანდარტიზაცია, სპეციალიზაცია და კოორდინაცია, მექანიზაცია და ავტომატიზაცია, ფორმალიზაცია და ა. შ. ეს ყველაფერი ორგანიზაციას აპარატად აქცევს, რომელმაც შეუფერხებლად უნდა იმუშაოს. ამ პრინციპების მიხევდით ხდება ბაზრის ანალიზი. შედეგად ორგანიზაცია ამცირებს თავისი „პროდუქტის“ მრავალფეროვნებას და გამოყოფს მომხმარებელთა კონკრეტულ, ყველაზე შემოსავლიან ჯგუფს, რომელზეც აკეთებს კონცენტრაციას. ხდება ფუნქციების სისტემატიზაცია, სტანდარტიზაცია. ისინი მკაცრადაა გაწერილი სამუშაოს აღწერილობებში. დაგეგმარებადი და შესრულებადი ფუნქციები ლოგიკურად არის დაყოფილი და სხვადასხვა განყოფილებებზე გადანაწილებული. ყველა პროცესის ანალიზი კეთდება, რათა მაქსიმალურად ფორმალური ხასიათი მიეცეს მათ და ყოველგვარი იმპროვიზაცია გამოირიცხოს. მმართველობის სტილი არის რაციონალური და საქმიანი, კონცენტრირებულია ტექნიკურ და საწარმოო საჭიროებებზე. კრიზისი: ეს ფაზა თავისი გადაჭარბებულობისა და ჟინიანობის შედეგად შეიძლება იქამდე მივიდეს, რომ სხვადასხვა განყოფილება და მართვის ორგანოები საკუთარ აზროვნებისა და მუშაობის გზებს ავითარებენ და „სხვადასხვა ენაზე იწყებენ ლაპარაკს“. უფრო მეტი წესი და რეგულაცია შემოდის, ვიდრე ეს საჭიროა. ორგანიზაცია ხდება ძალიან ბიუროკრატული. საერთო ჯამში ამ ყველაფერს ორგანიზაცია მიჰყავს იქამდე, რომ თანამშრომლები სამსახურიდან მიდიან.

 3. ინტეგრაციის ფაზა ორგანიზაცია, როგორც ღია, დინამიური, მთლიანი ორგანიზმი ორგანიზაციაში ერთიანობის მიღწევას აღარ ცდილობენ კოორდინაციის სპეციალური მექანიზმებით. ერთობა მიიღწევა მმართველი ძალების ერთი მიზნის გარშემო გაერთიანებით, წამყვანი ხდება ორგანიზაციის „მისია“. ამიტომ ამ ფაზაში მეტი ძალისხმევა ეთმობა ერთობლივ საუბრებს, რათა მეტი სიცხადე და თანხმობა იყოს ორგანიზაციის მიზანთან, პოლიტიკასთან და სტრატეგიასთან დაკავშირებით. ეს ყველაფერი კი მიმართულია კლიენეტების მოთხოვნების მაქსიმალურად დაკმაყოფილებაზე. ორგანიზაცია ყალიბდება ერთიან, გამჭვირვალე ორგანიზმად, რომელიც არის მაქსიმალურად თავისუფალი გადაწყვეტილებების მიღებასა და ქმედებაში, მიმართულია საკუთარ საბაზრო სეგმენტზე და პროდუქციაზე. ორგანიზაცია ხდება მოქნილი და კლიენტზე ორიენტირებული. პატარა საორგანიზაციო ერთეულები ისევ ერთ მთლიან ორგანიზმად ერთიანდება, რაც იმის საშუალებას იძლევა, რომ ორგანიზაციამ გამოიმუშაოს დაგეგმვის, ორგანიზებისა და თვითკონტოლის უნარები. ცენტრალური ადმინისტრაცია კი არ აკონტოლებს და არეგლამენტირებს, არამედ ხელისშემწყობ მომსახურებას ახორციელებს, რაც დეცენტრალიზებულ ერთეულებს უფლებას აძლევს უფრო კარგად გააცნობიერონ საქმის წარმოების პროცესში საკუთარი პასუხისმგებლობა. მართვის სტილი მორგებულია განსხვავებულ მოთხოვნებზე და სიტუაციურ შესაძლებლობებზე. მაღალია თანამშრომლების ჩართულობის და გუნდური მუშაობის დონე. მუდმივი გადამზადებების და განვითარებაზე მიმართული ღონისძიებების საშუალებით ვითარდებიან თანამშრომლები, რაც თავის მხრივ ორგანიზაციის განვითარებასა და წინსვლას უწყობს ხელს. ადამიანი და სამუშაო ერთმანეთს არ უპირისპირდებიან, არამედ ავსებენ ერთამნეთს. კრიზისი: ეს ფაზაც მივა კრიზისამდე, როცა მართვა სტრატეგიებში ჩაიკარგება და როგორც ორგანიზაცია, მხოლოდ საკუთარ სამყაროზე იქნება ორიენტირებული.

 4. ასოციაციის ფაზა ორგანიზაცია, როგორც „ბიოტოპის“ წევრი ინტეგრაციის ფაზაში მართვა და ორგანიზება ერთ მთლიან სისტემად ჩამოყალიბდა: ორგანიზაციის საზღვრები კი ამავდროულად არის მოწყობის შესაძლებლობებისა და პასუხისმგებლობის საზღვარი. შემდგომ განვითარებას მოჰყვება ამ საზღვრების გახსნა და დაკავშირება გარემოსთან, რის შედეგად გარემო ერთვება ორგანიზაციის მოწყობის სფეროში. ფართოვდება პროცესების არეალი: მომწოდებლებთან და მათ მიმწოდებლებთან მყარდება ინტენსიური, მრავალწლიანი ნდობით სავსე ურთიერთობები. ხდება გამოცდილებების გაზიარება, იქმნება ერთობლივი პროდუქტები, ეხმარებიან ერთმანეთს პრობლემურ სიტუაციებში და სამართლიანად ინაწილებენ თანამშრომლობის შედეგად მიღებულ ბენეფიტებს. ინტეგრირდება დისტრიბუტორ-მწარმოებელ-მომხმარებლის ინტერესები ერთიანი ორგანიზების ქვეშ, რათა ერთობლივად იმუშაონ არსებულ პრობლემებზე. იქმნება მაქსიმალურად ავტონომიური სამუშაო გუნდები. მუდმივად მიმდინარეობს პროდუქციის გაუმჯობესებაზე ზრუნვა. პერსონალის განვითარება პირდაპირპროპორციულად აღიქმება ორგანიზაციის განვითარებასთან. ნარჩენების გადამუშავებასა და გამოუსადეგარი ნარჩენების მოშორებასაც კი დიდი ყურადღება ეთმობა. კრიზისი: ამ ფაზას საფრთხე ემუქრება მაშინ, როცა ჩნდება მონოპოლისტური მისწრაფებები, ასევე ერთგვარი „სახელმწიფო სახელმწიფოში“.

 როდის და როგორ იწყებს ორგანიზაცია ზრდას, ან ცვლილებებზე ფიქრს?

 1. გაცხოველებული ზრდა/სხვების მიბაძვა ცვლილებები ხდება იმიტაციის მეთოდით, სხვა ორგანიზაციების მიბაძვით. მაგ, სხვადასხვა ფირმის თანამშრომლებმა შემთხვევით გაიცნეს ერთმანეთი, რომელიმე კურორტზე, ისაუბრეს და დაასკვნეს, რომ არ იქნებოდა ურიგო, თუ კი თავადაც განახორციელებდნენ მსგავს პროექტს საკუთარ კომპანიაში.

 2.ძალისმიერი მეთოდი მმართველი ძალა ერთპიროვნულად ახორციელებს სხვადასხვა ცვლილებებს საკუთარ ორგანიზაციაში და არ ითვალისწინებს გუნდის სხვა წევრების აზრს ამა თუ იმ საკითხთან დაკავშირებით. მაგ, სახელმწიფოს სათავეში მოდის ახალი პარტია, რომელიც ახდენს რიგ ცვლილებებს და თავისი სურვილისამებრ წარმართავს ან აჩერებს სახელმწიფოში მიმდინარე პროექტებს. არსებობს სტრატეგია, როდესაც ფირმის დამფუძნებლები შეიმუშავებენ რაიმე პროექტს, რომლის შესახებაც საწყის ეტაპზე არ საუბრობენ ხმამაღლა, შემდეგ მოიწვევენ კონფერენციას და ახმოვანებენ თავის სამომავლო გეგმებს. რის შემდეგაც აკვირდებიან თანამშრომლების რეაქციას. რეაქცია 2 სახის შეილება იყოს პროტესტი ან მხარდაჭერა.

 3. ექსპერტის ჩარევით განხორციელებული ცვლილება. (გეგმიური ცვლილება) ორგანიზაციაში იწვევენ სხვადასხვა სპეციალისტებს, კონკრეტულ დარგში კომპენტენტურად მიჩნეულ პირებს, რომლებიც ახდენენ მომავალში მოსალოდნელი ცვლილებების დემონსტრირებას და მის ანალიზს.

 4. განვითარების მეთოდი ხდება კომპანიაში მომუშავე პერსონალზე დაკვირვება, და ამის შემდეგ იღებენ გადაწყვეტილებას, თუ რა უნდა შეიცვალოს და რა არა. კონფლიქტის შემთხვევაში კონსულტანტები ესაუბრებიან ორივე მხარეს და მიმდინარეობს გამოსავლის ძიება. ამ მყველაფერს ანხორციელებენ კომპანიის წევრები და არა გარე პირები. თავად თანამშრომლებს ეკითხებიან საკუთარ აზრს და იმას თუ რაშიხედავენ გამოსავალს. ასევე, დიდი შანსია რომ შემდგომში დააწინაურონ ის პირი რომელიც უფრო მეტად იაქტიურებს დისკუსიებში. ამ მეთოდის მთავარი მიზანია რომ განავითარონ ორგანიზაციის წევრები, რათა მომავალში თავადვე იპოვონ გამოსავალი.

 7 პროცესი, რომელიც მუდმივად მიმდინარეობს და ცვლილების დროს კონსულტანტმა გადაწყვეტილება უნდა მიიღოს რომელი პროცესით უნდა დაიწყოს, თუმცა განვითარება ამ პროცესების თანაბრად გავლას მოითხოვს. მხოლოდ ასე შედგება სწავლის სრული წიგნი. პროცესი კლიენტი მრჩეველი დიაგნოზის ჩვენი შეხედულება პრობლემაზე, background-ები, ურთიერთკავშირები, მრჩეველი რამდენად პროფესიონალია მრჩეველი რას/როგორ ხედავს კლიენტი: ურთიერთკავშირებს, background და პრობლემებს, რამდენად დატვირთვადია კლიენტი კლიენტი მომავლის დაგეგმვის რას გვინდა მივაღწიოთ, მიზანი (?) მრჩევლისადმი, რა დრო დაგვჭირდება ? მრჩეველი რომელი მიზნები, ღირებულებები აქვს კლიენტს? შესაბამისობაშია თუ არა ჩემს ღირებულებებთან? შიშები/მოლოდინები/იმედები. კლიენტი/მრჩველი ფსიქო-სოციალური ნდობის აგება კლიენტსა და მრჩეველს შორის. ურთიერთშეთანხმებული როლები და ურთიერთობები. გავლენის ფორმების აღქმა, სამუშაო მასალა, საშიშროებები და უსაფრთხოებები მიმდრინარე კონსულტაციაში და მინიშნებები. კლიენტი სწავლის რა ვისწავლეთ ჩვენ ამ დრომდე არსებული ცვლილებებიდან. რა სარგებელი მივიღეთ კონსულტაციური გამოცდილებებიდან? მრჩეველი რომელი სწავლის სტილი შეესაბამება კლიენტის სისტემას(კოლბის თეორია). რომელი ენა,ცნებები არის ტიპური კლიენტის სისტემისთვის? კლიენტი ინფორმაციის ვის უნდა შევატყობინოთ ინფორმაცია კონსულტანტის შესახებ და რა უნდა ვიცოდეთ ჩვენ ამკონსულტანტის შესახებ. მრჩეველი რომელი საბუთები უნდა გადმოგვიგზავნონ კლიენტებმა ჩვენ და რა უნდა იცოდეს კლიენტმა შემს შესახებ. კლიენტი დანერგვის კიდევ ვინ უნდა იქნას ჩართული უშუალოდ კონტაქტის საუბრების დროს. მრჩეველი საკონტაქტო საუბარი პროტოკოლი/შეთავაზებების ჩამოყალიბება და კალკულაცია. კლიენტი/მრჩეველი ცვლილებათა მენეჯმენტის ვგეგმავთ თუ არა კიდევ მეორე ან მესამე საკონტაქტო საუბრებს ? გადაწყვეტილების მიღება საწყისი საუბრების შესახებ. რესურსებზე შეთანხმება(ადამიანები, დრო და ფული). კონკრეტული შეთანხმებები! განვითარების მეთოდით მუშაობა სტრუქტურაზე ორგანიზაციაში დგება განვითარების საბჭოები, რომლებიც არსებულ ხაზობრივი სტრუქტურის განვითარებაზე მუშაობენ, აგროვებენ იდეებს და შესაძლო საფრთხეებს განიხილავენ. ისინი თავად არიან საკუთარი ორგანიზაციის ექსპერტები და გარეშე პირმა ნამდვილად არ იცის და ვერც ვერასოდეს გაიგებს რა მიმართებებია ელემენტებს შორის. კონსულტანტს შეუძლია მეთოდების გამოყენებით დაეხმაროს მათ სამუშო ატმოსფეროს შექმნაში. კონფლიქტები დაარეგულიროს და სწავლის საჭიროების შემთხვევაში ტრენინგი ჩაატაროს. განვითარების კონსულტანტის მთავარი ამოცანაა ის, რომ ორგანიზაციამ დასწავლის პროცესი სწორად წარმართოს, პროცესები კონფლიქტების გარეშე მედიაციით მოაგვაროს და 7 პროცესი (ანუ სწავლის სრული ციკლი) მოიცვას. სადაც ერთ-ერტ ყველაზე მნიშვნელოვან როლს ემოციური ცვლიებები ასრულებს. ქვემოთ მოცემულ სურათზე ნაჩვენებია როგორ შეიძლება ორგანიზაციამ შეცვალოს სტრუქტურა უმტკივნეულოდ. მას აუცილებლად სჭირდება ე.წ. დამაკავშირებელი ხიდი. ჩამოყალიბდეს დროებითი საბჭოები, რომლებიც განვითარების პროცესში სრულად ჩართულები იქნებიან და აკუთრი ფუნქცია ექნებათ. ფაზები მასალა ჩაწერილია ფრიდრიხ გლაზლისა და ედუარდო გიდელის სალექციო კურსზე. მოემული თეორია და კონცეფციები განვითარებულია საკონსულტაციო ორგანიზაციის განვითარების კომპანია "ტრიგონის" მიერ

როგორია ქოუჩინგის პროცესი